公司选拔方案

1公司明星选拔方案

为进一步调动广大员工的工作积极性，树立先进典型，公司决定举行一次20XX年“**之星”的选拔活动。

选拔方式采用全员选举的方式，每个在职员工均有选拔和被选拔的权利，每个员工仅有一次选拔的权利。**之星选拔项目包括但不局限于以下方式：

我认为，**最具有价值的员工是……

我认为，**工作最努力的员工是……

我认为，**工作最勤奋的员工是……

我认为，**工作效率最高的员工是……

我认为，**工作业绩最高的员工是……

……

没有任何动物比蚂蚁更勤奋，然而它却最沉默寡言，在**您发现谁是这样人？是谁工作抱着夜以继日，日后再说的心态埋头苦干？是谁在公司紧急时刻部署全局？又是谁在公司项目中奋血浴战？

是他还是她？谁是**最有价值的星星？谁是你心目中的登普superstar？谁是**的超级MVP……支持他/她，选择他/她，就投他一票。

【投票方式】

选拔名额：1名；

投票选择民众选拔，采用不记名方式，每位在职员工均有选拔和被选拔的权利，每位员工均只有一次投票的权利，格式如下：

张**:最具有价值（写在便签纸上）

每位员工将自己认为能成为“**之星”的人员按照要求写在指定便条上，12月20日由行政人力部指定专人回收，统计出最后票数最多的人员，整个过程只有一人知道选拔结果；

若出现两人或以上票数相同，则所有员工按照以上方式针对指定员工再次投票，直至得出票数最高的人员；

【奖励】

获得“**之星”的员工由公司颁发：

证书和精美奖品一份

附录：有选举和被选举的人员名单

2公司人才选拔方案

20XX年金秋来临，各大高校应届毕业生又开始为工作奔波，公司人力资源部门相继拿出各自的人员招聘方案。本文通过分析招聘活动中三大选拔人员方式，从人员选拔程序入手，多角度比较这三种方法，以寻求较合理的选拔人才方案。

一、评价中心、求职面试、心理测试概述

评价中心是通过把被评价者置身于相对隔离的一系列模拟工作情境中，采用多种测评形式和技术，观察和分析被评价者在模拟的各种情境下的心理、行为表现以及工作绩效，来测评被评价者的管理能力以及其他素质的一个综合、全面的测评方法。它针对工作分析，岗位说明书等所确定的测评要素，设计不同的模拟动态情境，综合考察应试者的素质。

主要形式有:文件筐测验、管理游戏、无领导小组讨论、角色扮演、模拟面谈等。

它具有公正客观、预见性强、有效性高的优点，缺点在于成本高、操作难度大、应用范围较小，主要用于高级管理人员的选拔。

心理测验实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。心理测评的标准化主要表现为测验材料的标准化，测验实施的标准化，评分实施的标准化，测验分数解释的标准化。另外，心理测验工具经过严格的编制设计，符合统计学、测量学原理，在项目区分度、信度和效度方面都经得起严格的考验，能客观、准确地测出真正想测的东西。常用的心理测验有16PF、GATB、TAT等。心理测验的缺陷主要是:

(1)不同测验编制所依据的理论基础不尽相同，所测特质的定义、观点及概念系统也不同，因此同样性质的测验测量的可能是不完全相同的心理特质;

(2)心理测验是对人的心理特质的间接测量与取样推论，不可能完全准确;

(3)测验过程中一些无关因素的干扰很难排除，会影响到测验结果的稳定性和准确性。因而，心理测验不能与其他测评方法割裂开来孤立进行，最好与其他方法结合使用。

求职面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的人员选拔的方法。特点:对象单一，内容灵活，信息复合，交流直接互动，直觉判断。基于这些特点，它存在自己的优势:

(1)可以填补其他测评方法中的信息空白;

(2)可以考察那些只能通过面对面的相互作用才能评价的素质;

(3)可以弥补其他测评方法的失误，给应试者一个当面证明自己素质的机会;

(4)可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。

也存在不足:

(1)成本高，耗时长，不宜大规模采用;

(2)评分的主观随意性大，信效度难以保证;

(3)对某些素质难以客观把握。

以上不难看出，每种选拔方式都存在不足，需要相互配合才能发挥最大效用。一个企业对选拔方式的选择，会考虑到其成本、耗时、绩效等，追求成本较低，耗时少，绩效较高。越难以操作的方式，企业越难以有效使用。对于一次选拔，前期准备尤其重要，实施程序是成败关键，后期决策反馈则是选拔方式绩效的评估，任一环节把握不好，都可能影响到选拔工作的成败。

二、人员选拔流程介绍

(1)测评指标体系的确立(前提)

(2)测评方式的选择(考虑选拔方式是单一还是组合，各种方式的先后顺序，人员、时间、成本的限制)

(3)测评工具的具体制作(主考官的要求及培训，具体参与测评指标制定人员的要求)

(4)实施测评以及过程控制(主考官如何规避主观影响)

(5)测评结束的整理阶段(应聘者资料的整理和汇集，以帮助录用决策的做出)

(6)选拔效果反馈(录用员工的数量及日后绩效考核表现)

三、测评方式比较

一般在开始选拔时，组织倾向于采用申请表方式或履历表方式对大量应聘者进行筛选，这样可以有效地节约成本，并初步了解了应聘者的背景、学历、工作经验等资料。经过这一步的筛选，留下的人选一般要求处于1/6左右，这样有利于后续测评有效进行和留有发挥余地。对于三大选拔方式的选择，我们可以从人员，时间，操作、效果四个角度来分析。

1.时间角度心理测验耗时少，可以进行一对多的选拔测验，并且有现成的心理测验工具，在前期的准备工作相对另两种方法较简单。求职面试有一对多，多对一，多对多三种形式。一般在每个应聘者身上花20分钟左右，因而耗时较长，并且前期的准备资料工作是求职面试实施成败的关键，耗时也较长。评价中心，相对于前两种方式，操作上更有难度，耗时最长，前期的试题设计，主考官培训是不可或缺的。

2.人员要求我们知道在人员选拔这一环节，主要参与人员有:人力资源部相关人员、用人部门相关人员，公司领导人等。当然还有一些特殊要求的人员。为了确保心理测验过程及结果解释的科学性、客观性，需要专业的心理测验工作者才能使用心理测验。这就要求工作中配备相关专业人员。评价中心的主要参与人员有:主考、应聘者、角色扮演者、督导等，其中要求管理经验丰富的主考官，并且随着评价中心内容的变化，所需人员的人数、素质要求也较高，因而事先的主考官培训是关键。

3.操作角度在操作方面，评价中心最难。现在心理测试和结构化面试应用比较广泛，操作起来相对容易但也有必须注意的地方。运用心理测验应注意的问题是，有专业的心理测验专家操作，慎重选择具体的心理测验工具，认真作好测验的准备、实施、结果解释等工作，慎重对待测验和测验结果。求职面试则应当注意在各个准备、实施的环节都要规范化，特别在求职面试实施过程中主考官要防范主观因素的影响，如晕轮效应、反差效应、诱导效应等。评价中心操作难主要表现在:题目设计难，主考要求高，过程观察难。

4.效果方面这里主要是从人事测评方法的预测准确性来谈。数据显示，评价中心在人员提升的预测上，准确性最高。其次是结构式求职面试，而心理测验中的人格测验在比较低的水平。

四、寻找较为合理的选拔方式组合

由于评价中心是比较综合的方式，各个模拟活动具有相对独立性，因而可以在设计选拔程序时仅选用其中少数几个模拟活动，或是选取其中一个模拟活动作为整个选拔程序的一个阶段，降低成本，减少预算。根据职位的具体情况以及测量指标的要求，对于较高层次的管理人员：

1)采用心理测验，结构化求职面试和评价中心相结合，评价中心采用其中一项或几项模拟活动;

2)结构化求职面试和评价中心流程;

3)评价中心，辅助简历筛选。对于一般职位，可以采用简历筛选，专业知识和技能的测验、心理测验、结构化求职面试。不建议采用评价中心，因为它成本投入大，难以操作，回报效果存在风险。

3公司内部选拔方案

为满足公司发展需要，达到人尽其才、各尽其能的目的，公司将面向内部员工公开选拔行政文员、品质专员工作人员。现将有关事项公告如下：

一、内部选拔计划

计划选拔2人，其中行政文员1人、品质专员1人。

二、选拔范围和资格条件

（一）选拔范围：公司在册员工（不含部门经理以上人员）

（二）资格条件

1、行政文员(1人):

（1)大专及以上学历，文字功底扎实，能起草公司内、外重要文件、报告、综合事务性公文，能及时做好会议纪要的编写工作。

（2）沟通能力强，能够做好公司政策方针的上传下达工作。

（3）综合素质较高，熟练使用word、Excel等办公软件。

（4）年龄40周岁以下，男女不限，行政工作经验丰富者年龄可适当放宽。

2、品质专员(1人):

(1)大专及以上学历，为人正直诚实；有较好的文字功底，工作积极主动，原则性强。

(2）能够监督ISO9001质量管理体系文件的运行和存档工作。

(3)能够对月度检查、临时检查出现的问题进行归纳汇总，并编制检查报告。

(4)年龄40周岁以下，有品质管理、物业服务相关工作经验者优先考虑。

三、报名

1、报名时间：20XX年4月5日至4月6日。

2、联系方式：QQ:1011844946邮箱

四、统一考试

1、考试分公文笔试和微机考试，实行百分制。

2、公文笔试时间4月7日上午8:30-11:00，微机考试时间4月7日下午13:30-15:00分。

3、考试地点：瀚林苑二楼会议室。

五、结构化面试及组织考核

1、根据考试成绩确定参加结构化面试人员。

2、组织考核：结构化面试结束后，依笔试成绩占50%、结构化面试成绩占50%，按照拟选职位1：3的比例，以考试成绩从高分到低分确定考核对象。公司考核组将按照有关考核评价办法，采取定量与定性相结合，综合运用民主测评、员工调查、资历量化、综合评价等方法对考核对象的德、能、勤、绩等情况进行全面考核。

六、决定任用

经组织考核任用人员，试用期为三个月，试用期满考核合格者，享受相关待遇。对经过考核符合条件但未能任用的，按照公司相关规定纳入重点轮岗队伍进行培养。

七、组织考核小组和工作纪律

1、组织考核小组

组长毕永忠

副组长崔毅

成员韩兴军钟光辉王仁凯

2、工作纪律

（1）内部选拔管理人员工作，在组织考核小组的统一领导下，由公司总经办组织实施。

（2）参加内部选拔工作的工作人员，必须公道正派、严谨细致、尽职尽责，严格遵守选拔工作的各项规定和纪律，对违犯纪律的，将严肃查处。

（3）参选人员有弄虚作假、拉关系、舞弊等不正当活动的，一经查实，即取消参选资格，并严肃处理。

吉林建龙物业服务有限责任公司

二○XX年四月二日

4公司20XX年高管后备选拔方案

一、选拔对象及条件

1、对象=548;

区总:现任职位不低于经理、或有团队管理经验的高级专员=548;

职能总监:现任职位为高级经理(或16级及以上分部经理)、或有团队管理经验的高级专员

2、绩效:持续高绩效，2年内至少达到黄绿灯一次，无红黄灯或红灯

3、价值观:年度人才例常考察价值观评估合格

4、基础经验:具备团队管理经验(不限于顺丰)

5、行政扣分要求:一年之内直接责任行政扣分累计小于3分，或单次行政扣分小于1分(不能以奖分抵扣)

二、选拔方式

1、方式:由员工所在组织根据选拔条件和标准提名，在本部内以团队讨论和集体决策方式完成选拔。

提名人

团队讨论评委

区总后备

1、地区员工:区总

2、经营本部员工:经营本部负责人

3、职能本部员工:

处室负责人

1、地区及经营本部员工:经营本部负责人、本部内所有区总

2、职能本部员工:职能本部高管团队总监后备

1、地区员工:

区总

2、经营本部员工:员工直接上级

3、职能本部员工:处室负责人

职能本部高管团队(注:部份职能邀请经营本部及地区负责人)

2、后备梯队设计第一梯队第二梯队高潜质人才区总后备R26;侧重潜质，至少需要经过两个岗位的历练，约3-5年的培养可具备成为区总的条件R26;与区总人才标准相比有3项或更多的能力明显缺失R26;高度具备未来培养和发展潜力的人才R26;现任职位可以为高级经理、经理(分部经理或职能经理)、有团队管理经验的高级专员，对现任岗位任职时间无要求未设置“高潜质人才”梯队特别说明:总监分为二个梯队原因

1、总监岗位特性与区总不同，区总的培养周期更长，需要关注的群体范围更广

2、与区总相比，总监岗位需求量小总监后备R26;侧重准备度，在现岗位上经过1年内的培养即可具备成为高管的条件R26;能力与经验与人才标准相比无明显缺失R26;目前担任高级经理满一年R26;侧重准备度，再经过一个岗位的历练，约1-3年的培养可具备成为高管的条件R26;与人才标准相比有1-2项能力明显缺失R26;目前任职满一年的高级经理、16级以上分部经理(包含曾担任过16级以上分部经理，目前不低于经理级别的人员)、有团队管理经验的高级专员

三、选拔流程注:带*号的环节代表

1、本步骤应用了选拔工具;

2、团队讨论、集体决策环节有结构化的操作流程;以上工具及操作流程请见附件3《选拔工具及团队讨论操作流程》

四、区总与总监选拔规则说明

区总总监适用范围选拔范围为海外经营本部以外的所有组织及部门基础条件

1、绩效:二年内至少达到黄绿灯一次、无红黄灯或红灯。特别说明:对于外聘的优秀职能高级经理，如申报职能总监也可提名。但必须满足任职高级经理一年以上、上一年度绩效灯为黄绿灯或绿灯的条件。

2、价值观:年度人才例常考察价值观评估合格

3、基础经验:具备团队管理经验

4、行政扣分:一年之内直接责任行政扣分小于1分或累计管理责任行政扣分小于3分(不能以奖分抵扣)

选拔对象及梯队规则

分为三个梯队

1、第一梯队包含对象:任职满一年的高级经理

2、第二梯队包含对象:任职满一年的高级经理、16级以上分部经理(包含曾担任过16级以上分部经理，目前不低于经理级别的人员)、有团队管理经验的高级专员

3、第三梯队包含对象:现任职位为高级经理、经理(分部经理或职能经理)、有团队管理经验的高级专员，对现任岗位任职时间无要求

分为二个梯队

1、第一梯队包含对象:任职满一年的高级经理

2、第二梯队包含对象:任职满一年的高级经理、16级以上分部经理(包含曾担任过16级以上分部经理，目前不低于经理级别的人员)、有团队管理经验的高级专员

提名人

1、地区(包含分拔区、CC)候选人:区总

2、经营本部候选人(企划、客户、市场):经营本部总监、如无总监则直接由总裁提名

3、职能本部候选人(包含经营本部区域支持:人资、财务、营运、综合):处室负责人负责本处室员工提名、本部负责人负责区域支持人员提名

提名确认

提名无需确认，直接进入团队讨论及集体决策地区企划、客户、市场候选人提名:需经营本部总裁确认

其它职能:无需确认，直接进入团队讨论及集体决策团队讨论、集体决策

1、地区候选人:经营本部

2、经营本部候选人(企划、客户、市场):经营本部

3、职能本部候选人(包含经营本部区域支持:人资、财务、营运、综合):职能本部

4、分拔区候选人:营运本部

5、CC候选人:

客户本部

1、地区候选人:各职能本部

2、经营本部候选人(企划、客户、市场):职能本部及经营本部

3、职能本部候选人(包含经营本部区域支持:人资、财务、营运、综合):各职能本部

4、分拔区、CC候选人:各职能本部特别说明职能本部在提名区总人选时，要充分考虑到总部候选人是否具备相关经验，原则上候选人如缺少3项经验，不建议进入区总任何一个梯队。总监的选拔地区只有提名权，故地区在提名总监人选时，需提交举证材料，职能本部根据材料进行团队讨论和集体决策

5某著名医药公司总经理助理选拔方案

某著名医药公司已经发展到四个亿的销售规模，四大部门的年度销售收入与20XX年以前的整个公司收入相当。为了适应外部环境的快速变化，我们在做好本部门的工作之外，必须协调各部门的工作，整合我们的各种资源，增加整体竞争能力，提高企业的核心竞争力。为此，公司考虑提拔两个总经理助理，协助总经理全面协调各部门的工作，下达总经理的指令，有时代替总经理指挥整个公司进行运作。

由于总经理助理的人选事关公司的长远发展，所以，我们将改变过去的做法，采取科学的选拔程序和方法来进行严格的筛选。

一.总经理助理候选人的基本条件：

1.年龄：45岁以下；

2.学历：大专或大专以上；

3.资历：在本公司担任主管（正副职经理或经理助理）半年或半年以上；

4.业绩：在历年的业绩考评中均获得良好的评价；

5.性别：不限。

二.总经理助理候选人的选拔标准

1.忠诚于企业不兼第二职业；

2.有强烈的事业心和责任心且工作充满激情；

3.情商好，具有较强的协调能力和激励能力，能带领团队进行有效的工作；

4.身体健康，并具有较强的记忆能力；

5.具有所聘职务的专业工作经历且业绩良好。

三.总经理助理的考核内容：

1.写一篇关于公司经营战略的调研报告（协助负责公司经营的总经理助理），参考提纲如下：

1）关于公司内外经营环境的分析；

2）关于公司的优劣势分析；

3）你的对策：

4）竞职演讲。

2.写一篇关于公司行政管理的调研报告（协助负责公司行政管理的总经理助理），参考提纲如下：

1）关于公司内部的行政管理的情况分析：

2）关于如何扬长避短，快速提高企业的执行力；

3）你的对策：

4）竞职演讲。

2.工作责任心与记忆力考核：

1）在十五分钟内写出客户的姓名/企业/地址/电话/职位越多越好(协助负责公司经营的总经理助理)

2)在十五分钟内写出公司经营产品的名称/治疗范围/供货价格/零售价格，越多越好，(协助负责公司经营的总经理助理)

3）在十五分钟内写出公司人员的姓名/电话/部门/职位，(协助负责公司行政管理的总经理助理)

3.情商测试。附测试表

四.总经理作最后选择。

本方案经过实施，取得了非常好的效果，摆脱了国营企业论资排辈，高层领导仅凭感觉选择接班人的传统做法，为企业走上健康的、可持续发展的道路打下了坚实的基础。