班组长培训方案

1班组长培训方案

一、云锡公司卡房分矿班组长现状分析

随着卡房分矿“产业跨越、产值倍增”和现代化矿山建设步伐的不断迈进，矿部把人才队伍建设纳入十一五、十二五发展规划，为了提高班组长的素质和管理水平，发挥班组长在日常生产管理中的重要作用，以适应卡房分矿发展的需要，特制定班组长的培训方案。

1、生产一线管理人员年龄偏小，生产管理年轻化

现时，卡房分矿的生产基层管理人员（含值班长、队长、班组长）共336人，其中值班长59人，坑下队长56人，班组长221人；其中年龄在30岁以下人员258人，占总管理人数的63%；年龄在30岁以上人员为78人，占总生产管理人数的23%。

2、在职时间短，生产管理经验不足

在现有的336名队组管理人员当中，在职时间在一年以下人数为127人，占总人数的38%；而在职一年以上的人数为151人，占总管理人数的45%，班组管理在五年以上的58人，占总人数的17%，整体的生产管理经验明显不足。

3、学历偏低，文化水平有待提高

现时，我们初中学历的管理人员占了80%，而高中以上学历的生产一线管理人员仅有67人，占总管理人数的20%。在如今“精英教育”早已成为“大众教育”，而高中、中职教育更是遍地开花的年代，我矿基层管理人员的高学历人才比例明显偏低，文化水平有待提高。

二、生产管理现状分析

企业的竞争力来自于“现场”，现场管理人员是现场一线的指挥者、辅导者和反馈者。现场管理人员管理水平的高低，直接影响着产品质量、成本等各项指标的完成，影响矿部的竞争力。

目前，对于我们的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，尽管基本上可以胜任，但始终无法快速而有效地处理以下问题，从而影响管理的效率与管理的质量：

1、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，生产管理现场依然很凌乱。

2、生产任务未完成找我，员工有压力找我，效率、质量搞不好也找我，感觉分身乏术，不知道该做那个好。

3、生产线变化频繁，员工效率偏低，不知道该如何提升。

4、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，实在拿他们没办法。

5、由同事变成上司，原来的好朋友成了陌生人，如何进行角色转换？

6、员工积极性差，士气低落，但我们基层管理既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，所以“激励”亦无从谈起。

7、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？

8、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？

9、生产管理压力很大，但公司要求实行人性化管理，压力又不能转嫁到员工头上，如何进行压力管理？

10、通告已经说了，开早会也讲了，员工就是不执行，怎么办？

三、培训现状分析

由于班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者。班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着矿部决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质的班组长队伍既是矿部一项基础性的工作，也是一项具有长远战略意义的工作。

为此，针对班组长制定了“生产管理培训及考核程序”，明确规定上述人员需接受理论类及实践类两方面的知识；同时每年制定“基层管理人员培训计划”，并邀请经验丰富教师授课，力图有针对性地提高基层管理人员的现场管理能力；除此以外，还搜集相关的生产管理案例，以学习先进的管理理念与方法。

四、培训目标

由于从内部提升基层管理人员具有成本低、稳定性强，以及能提高员工士气等优点，因此，短期内内部提升仍然是我们目前解决生产管理人员短缺的重要方法之一，而培训亦是我们提升管理人员的管理水平的重要方法之一。

而根据目前矿部的发展目标与生产实际情况，很明显，单一的培训已无法满足公司不断发展的需求，而外部培训的专业性、系统性、技巧性及多样性等都是内部培训所难以企及的。因此，为了解决内部培训存在的不足问题，我们应不断扩展培训渠道，积极引进外训，做到内外结合，取长补短，从而更有效地提高培训的质量，提高管理人员的管理水平，匹配公司的发展战略。具体计划如下：

1、培训主题

提升一线队长、班组长管理技能，规范生产一线管理。

2、培训目标

本次的课程，是历次培训规模最大，投入最高，专业性最强的一次培训，因此力争此次培训达到如下目标：

（1）掌握班组的基本管理的方法。

（2）掌握时间管理技巧。

（3）掌握班组长汇报工作和布置、检查工作的技巧，开好班组会议的方法。

(4)掌握班组长表扬与批评员工的技巧。

(5)掌握班组现场管理方法。

(6)掌握培训员工的方法。

(7)掌握提升员工执行力的方法。

(8)掌握压力管理方法。

(9)懂得分析异常问题并掌握处理的技巧。

3、培训对象

值班长、队长、班组长（不包含外施单位），约有350人

4、培训时间

（1）全脱厂训练（9天）

（2）具体时间安排为：6月——10月

5、培训方式

培训将采用直观教学，采用经验交流、小组讨论、案例分析、角色扮演及体验式培训等开放型、互动式的教学方法。

6、培训的费用预算

350人×400元=140000元（含培训费、办证费）

五、课程设计

1、课程设计的原则

课程设计的原则是紧紧围绕生产管理实际所需，不求“大、广、虚”，而求“实用”，尽可能地使得学员所学内容“能用、会用、好用”。

六、培训效果的评估方法

为了考核此次外部培训的适用性及有效性，人力资源将会在培训结束前后，通过以下方式对培训效果进行多方面评估。

1、反应层面。

培训结束时，将会通过面谈及问卷的方式，了解学员对培训效果的满意度。

2、学习层面。

在设计培训课程时，将与培训师沟通设计与课堂每一章节内容相关的案例，作为课后作业，以考核学员的理解及应用能力。同时，将要求学员在培训完成后，书写培训心得报告，以加深对培训内容的理解及应用。

3、行为层面。

在培训结束后，将会与学员的直属上司一道分析学员的行为，以了解学员培训前后的工作态度、工作热情及工作效率等方面行为改变的情况。

七、培训效果的转化

我们本次培训的目的是为了实实在在提高管理人员的管理水平，以适应矿部不断发展的需求。因此，我们不能“为了培训而培训”，不能光是让学员“激动、心动”，更重要的是让学员“激动了、心动了”之后，真正的行动起来。因此，我们需营造学习氛围，以激活学员“学以致用、学以致变”的动机。

1、营造学习氛围，打造学习型企业

培训完毕一个月后，拟举行一次“改善提案竞赛”活动，通过此活动的举办，一方面提高学员参训的积极性，从而达到激励学员“学以致用”的目的；另一方面，借助后期的宣传造势，营造效果转化的大氛围、大环境，激励学员进一步进行改善，同时通过树立标杆人物、标杆事迹，将成功经验模式化，在内部进行复制推广。

2、建立内部培训师管理制度，提高授课质量

为了更大程度上提高内部培训师授课的积极性及学员受训的积极性，将会建立完善的内部培训教师管理制度等相关培训制度，从而使内部培训走向常规化、专业化及规范化，最终提高内部培训的授课质量。3、把培训内容深化为企业文化

德国心理学家艾宾浩斯经过实验研究表明，人们接触到的信息在经过人的学习后，便成为了人的短时的记忆，但是如果不经过及时的复习，这些记住过的东西就会遗忘。遗忘具有先快后慢的规律，刚刚记忆完毕记忆量为100%，20分钟后为58.2%，一天后为33.7%，一个月后为21.1%。因此，为了避免学员感觉学了也就完了或忘了的情况出现，将会采取培训与企业文化建设相结合的方式，把培训内容不断深化，进一步内化为企业文化，让学员耳闻目濡，从而进一步强化培训效果。

八、设立班组长培训工作领导小组

为了体现公司对培训的重视及调动学员的学习热情，同时，更是为了明确职责及实现培训效果的转化，特设立以矿长为组长的“班组长培训工作领导小组”，副组长为主管培训的副矿长，小组其他成员为生产各坑口（车间）、部门领导。具体架构及职责如下：

（一）架构图

（二）职责与权限

1、组长：负责培训政策、培训方案、培训制度审核。

2、副组长：负责协调培训与日常工作的冲突，提供资源以及相关经费的审批。

3、劳资科：负责制定《班组长培训工作计划》，培训计划的实施及培训效果的评估、培训效果的转化，并不断完善相关的培训管理制度。同时，跟进培训后期的效果转化与企业文化建设。

4、车间（坑口）、矿工会：负责参与培训效果的评估及培训效果的转化，时刻与受训人员保持沟通，鼓励下属将所学内容运用于实践；对于培训内容的运用情况予以指导、评价、督导及反馈。

二○一一年五月十八日

2创维电子（内蒙古）有限公司班组长培训方案

为提高基层管理人员的综合素质，科学管理员工，提高生产效率，加强成本控制，决定对全公司的班组长人员进行培训。

一、培训目的

培养精兵强将、打造学习型组织。

二、培训时间

20XX年5月5日至20XX年5月30日；

培训准备阶段（5月5日至5月9日）；

培训开展阶段（5月9日至5月23日）；

培训总结评估阶段（5月26日至30日）。

三、培训对象

全公司班组长。

四、培训内容

1、精品课程：所有班组长参加课堂授课的“如何做好班组长”精品课程培训班；

2、实践操作内容：各车间根据生产工作内容不同安排不同内容的岗位技能培训。

五、讲师安排

1、精品课程讲师由人力资源部从外部培训机构聘任；（拟从百年前锦聘任）

2、岗位技能培训讲师暂定为：机插车间：武学兵、机芯车间：白音那、整机车间：管兴亮、注塑车间：贾换小、喷涂车间：张进宏、包装材料车间：郭雨。

六、课程具体时间安排

课程由人力资源部组织统一在5月10日一天内完成，培训时间为：早9：00—12：00，下午：14：00—17：00，上下午中间各休息10分钟。

实践操作课程，要求由各车间主任组织，人力资源部焦姣协助，各车间根据本部门生产情况，自行制定培训时间。

五、总结评估

1、培训结束后由人力资源部进行培训效果评估调查，发放调查考核表，对培训讲师和学员进行考核。

2、每次培训结束后的考试由培训讲师负责出题，人力资源部主持考试。

3、每次培训开始前2天，培训讲师将试题和答案发送到人力资源部谷文博处。要求做好保密措施，严禁泄露试题。

4、考试试题要求满分100分，答题时间为60分钟。

5、考试完毕后由人力资源部统一阅卷，按考试成绩由高到低排名。

A、优秀学员评估

1、优秀学员名额定为取参加培训的班组长人数的10%。

2、考试满分100分，得80分以上者（含80分）方可有资格参加优秀学员评选。

3、若80分以上者超过参加培训人数的10%，则按分数高低由高到低排列，选前10%。

4、每次培训结束后，讲师对学员的评估成绩作为参考。

5、优秀学员奖励100元。

B、优秀讲师评估

1、优秀讲师名额定为2名。

2、培训结束后，人力资源部组织对讲师进行满意度调查，调查问卷满分100分，讲师的满意度成绩由高到低排列，取前2名。

3、讲师所培训的学员被评为优秀学员，作为评优秀讲师的重要参考指标。每有一名学员评为优秀学员，该讲师满意度得分加5分。

4、优秀讲师奖励300元。

六、要求

1、公司所有班组长必须参加培训，若确实有事不能参加培训要有总经理助理的批假条，送人力资源部备案方可，否则每缺席旷课一次罚款50元。

2、在培训过程中，所有参加培训的人员手机一律调至静音或振动状态，若有铃声响动或在课堂上接打电话、写短信，每次罚款50元。

3、所有参加培训的人员要求提前15分钟进入培训课堂，迟到或早退5分钟以上者，每次罚款50元。

4、若有事不能参加培训者，请提前3天通知人力资源部，否则按旷课处理。

5、参加培训人员请按要求签“培训签到表”，不得漏签，否则按旷课处理。

6、参加培训人员按要求参加考试，考试不合格者，通报批评，并将这次成绩计入年度考核成绩予以扣分。

附件各种表格

1、培训计划表

2、培训签到表

3、培训内容记录表

4、考试成绩单

5、培训讲师评估表

3开展首批储备班组长培训策划方案

培训目的：

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才选拔计划，合理挖掘、开发、培养储备人才队伍，做好车间班组的人才储备工作，使优秀的员工经过系列培训后，能胜任班组长职务，适时补充车间职务空缺，为公司未来的发展储备“后备梯队人才”，满足公司业务发展对管理人员的需求。人力资源部将根据工厂实际状况及培训需求，开展“首届储备班组长”培训项目。

培养目标：

1、打造“专业培养和综合培养同步进行”的人才培训规划战略，使班组长系统掌握应具备的第一线管理必备的管理、技能方法。

2、为面对江西基地未来扩线需求，提前培养新生代干部，满足新线干部能及时到位的需求。

3、建立及完善江西基地班组长培训机制，健全各部门“本土化”管理机能。通过培训，全方位为企业塑造优秀的一线班组长。

具体内容：

1、项目组织及权责单位

2、培训对象选拔

3、培训实施及安排

4、训练机制（考核与结训）

5、储备班组长培训运作模式图

6、相关表格

第一部分：项目组织及权责单位

一、各部门职责：

（一）人力资源部（统筹规划）

1、制定晋升政策，完善公司培训机制；

2、开展培训宣传活动，协助做好培训人员选拔，测试考核，确认受训人员名单；

3、做好培训的组织与考核工作，跟进参训人员岗位工作表现；

4、编写培训教材与考试试卷，审批学员培训试卷与作业；

5、建立培训电子档案，便于储存培训记录及查询、分析培训情况；

6、审核晋升人员，根据部门需求进行晋升岗位评核，合格者具有晋升资格；

7、培训后的效果评估及效果转化跟进工作。

（二）车间部门（协助配合）

1、提出培训需求，编制各职级、各岗位人员培训课程表；

2、推荐培训对象，做好培训对象资料复核；

3、提供培训资料及现场案例，参与教材编写并审核培训教材；

4、协调学员培训期间工作安排；

第二部分：培训对象选拔

一、选拔对象及人选来源：各车间普通员工

二、选拔标准

1、文化水平：中专/高中（含）以上学历。

2、工作经验：具备现场管理经验的人员优先，（中专/高中（含）以上学历者）；需从事本职工作一年以上，有一定的实际操作经验者。

3、工作及思想表现：工作认真，积极向上，肯于助人，沟通协调能力好，有一定的学习能力和创新思想。

三、选拔流程及程序

此次选拔对象面向全厂员工，采取自荐与车间推荐相结后的方式，凡符合以上报名资格者均可报名，具体报名方式与流程如下：

1．申报：由各部门员工自愿报名填写申报表各部门班长/技术员审核各部门经理核准报厂长批准人力资源部组织笔试考核确定并公布培训人员名单

2．部门经理推荐/选拔：由各部门经理推荐审查后再由厂长审核批准人力资源部组织笔试考核确定并公布培训人员名单

3．实施：各部门申报、推荐、选拔推荐后由人力资源部统一组织人员进行笔试共同类测试确定并公布培训人员名单统筹安排进入培训阶段。

第三部分：培训实施与安排

一、培训思路：从普通员工到基层管理人员的心路历程进行深入探讨，对班组长所必需具备的基本管理方法加以研究，目的在使储备人员无论在心理面、态度面及管理面，都能胜任所承担的管理责任；提升人员的管理技能和个人综合素质，充实班组长管理队伍。

二、培训时间：

1．整个项目培训主要以管理能力提升理论知识培训为主，后续将根据工厂实际状教况，再规划组织岗位轮换与挂职实习。

2．培训规划时间总共为六个月：5月份至9月份（具体训练时程详参相对应的课程表）

3.管理能力提升理论培训2-3个月

A．课堂讲授：制度宣导与观念的传承，其中包括管理影片的欣赏等。

B．管理游戏：从游戏中领悟管理真谛

C．课堂讨论：促进学员之间的沟通与互动，并进行案例分析，从而达到资源分享。

D．培训时间安排以不影响部门日常工作为前提，每周一至二节课，每次不超出3小时，部门有特别要求时除外。

E．为鼓励及支持学员认真听课，人力资源部在每堂课期间，凡上课表现突出者及回答问题踊跃参与互动者，将设定小礼品派送给相对应的学员。

F．从班组长的职责着手，培训将结合一线班组长任职素质要求从文化制度篇、心态篇、管理技能篇三个方面设置的培训课程，培训课程具体设置如下：

三、培训讲师的确定：

从培训针对性方面以及培训费用来说，储备班组长培训适合内部讲师进行讲授，从而更能结合基地的现状，更加了解实际生产管理中的具体问题，所以，针对相关单位的专业性知识，由各部门专业资深的经理担任。关于其它公共类的课程，由人力资源部培训专员担任。

第四部分：训练机制（考核与结训）

整个项目考核分为管理知识考核、培训表现、结训评比三个阶段进行：

(一)管理知识考核:

1．各权责单位或部门拟定测试题，由人力资源部培训专员统一汇总，在每次课程结束后，由授课讲师出具书面试卷，检阅学员的学员效果。

5．组织学员测试，综合测试成绩以70分为及格界限，人力资源部针对不及格者，不将考虑安排重考。

3．学员测试综合成绩合格者，颁发《结业证书》，同时综合成绩将做为后续晋升任用的评估指标依据

4.不合格者由安排至后续储备班组长训练批次当中。

(二)培训表现及纪律要求：主要是考核学员的培训出勤状况、学习参与度等内容进行考核；为确保培训出勤率，制定以下相关训练纪律要求：

1．凡迟到者半小时以内者，扣综合测试总成绩的5分；

2．授课学员如需请假，需在课前递交正常请假单，并经由部门经理或主管签核方可

生效，如连续请假三次者，扣综合测试总成绩的2分，课后将请假资料交至人力资源部培训专员者，将视为旷课处理，授课学员旷课一次扣10分；

3．旷课、迟到累计在3次（含）以上者，取消当次训练资格。

(三)结训评比：

1．针对每位学员在完成全部课程后，人力资源部根据学员培训期间的表现和培训考核成绩，考核合格者，颂发《结业证书》，并同时选取优秀的三名班组长进行一定的奖励（物质奖励、公告栏宣传等形式）；

2．针对综合考核及出勤率低的学员，在学员理论授课结束后，将评出一至三名学员进行通报批评，同时出勤状况将按照训练纪律要求进行一定的惩处措施，同时将取消训练资格。

3．讲师评比：针对在授课期间的内部讲师及培训专员，需接受学员的综合评估，由授训学员根据讲师的授课质量进行评分，每堂课进行一对一的评估，并填写于《培训课程满意度调查表》上；同时将评估结果进行综合评比，评比出优秀授课讲师第一名、第二名、第三名，并给予相对应的激励奖励措施。