建筑分公司工作总结

1建筑分公司工作总结

***建筑分公司，20XX年在集团公司领导的正确指导下，在分公司领导的带领下，在全体分公司员工的共同努力下，以“增创优势，增产增收，稳健管理，稳步发展”为主题工作目标，全体员工发扬开拓、务实、创新、奉献的企业精神和实事求是、真抓实干的工作作风，使**分公司业务、经营、效益稳步上升，圆满地实现了全年工作目标，保持了公司持续、稳定的发展态势。

一、主要完成经济指标

20XX年**分公司共签订施工合同面积为**平方米，工程造价**万元，全年完成施工面积***平方米，完成产值***万元。

二、工作业绩：主要体现在业务拓展、施工管理、内部管理和精神文明建设四方面

（一）以业务为龙头，稳拓业务，稳增效益，稳步推进在集团公司领导的带领下，业务发展部人员顶着竞争激烈的压力，迎着招投标工作难度加大的困难，继续加大业务工作力度，主动出击，积极沟通客户，及时把握市场变化的脉搏，注意分析、积累和总结经验，积极参加**省、市、区招标交易中心公开招标及业主自行组织招标的邀请投标项目，业务参与拓宽至**、**等地，使公司争取到更多的中标工程业务。

（二）以项目施工管理为重点，加大力度，提高整体素质和管理水平

1、严抓质量安全和文明施工，确保文明施工安全生产和施工创优。在工程施工管理中，在保证创优工作的同时，时刻紧紧把住“质量安全生命线”，积极开展安全生产周和百日安全无事故活动，2、完成队伍资质就位，开展风险评级和资审备案3、加强工程项目资金使用的管理，

（三）以内部管理为中心，理顺关系，稳健管理

1、进一步完善、健全公司内部的各项管理制度，今年上半年，针对公司的管理工作，制订相关管理制度，做到以制度管人，按制度办事，使企业管理进一步走向规范化。

2、加强学习，提高素质，为有效提高员工技能，塑造多才干、复合型的员工，公司加强企业培训工作的策划性和针对性，组织员工进行业务、管理、法律、科技等多方面知识的学习和培训。

3、为加强管理、规避风险，组织召开多种多样、注重实效的管理会议，根据业务管理工作需要，召开了各部门开年座谈会、

4、保证资质实力，提高企业参与竞争的综合实力为企业进一步拓展业务奠定坚实的基础，公司努力筹增业务资质，不断加强资质实力。

5、以人为本，加强人力资源管理行政人事部进一步健全人力资源库管理办法，搜集人才资源信息，为项目部用人提供人才资源信息储备。

6、强化内部管理，提高效率，扩大企业形象宣传为方便业务部办事，

（四）党政工团齐心协力，开展形式多样的企业精神文明建设

**公司为增强企业的凝聚力和战斗力，十分重视提高员工队伍、党员队伍、青年团员的全面素质，****分公司党支部、团支部等积极配合和围绕集团公司的中心工作，从各方面齐抓共管，开展了形式多样、丰富多彩、生动活泼的党团集体活动。

20XX年，***分公司将顺应新形势的要求，与时俱进，进一步挖掘潜力，不断拓展市场生存发展的空间，不断寻求新的经济增长点，在探索奋进中走出企业创新之路，谱写出企业在***发展的崭新篇章！

*****分公司

二0一五年十二月二十七日

2建筑工程分公司年度工作总结

**年，对***分公司来说，可用一名话概括：困难与机遇并存。年初，根据公司安排，为适应目前的改革形势，提高市场竞争力，原武汉分公司与工程公司合并，成立分公司，员工从原40余人猛增到近300人，可手中的施工任务除在建的合肥尿素工程、即将完工的湖口球罐工程、以及*****工程外，再无其它“可观”之处。分公司的经营、施工、管理等各方面工作面临着严峻的考验。另一方面，因常追不懈的结果，我分公司手里又掌握着铜陵磷酸、南昌纸业、安庆氰氢酸、星火有机硅、汉阳晨鸣碱回收炉、九石化技改项目等十几个“任务单”。能否中标1到2个大中型项目，进而带动全年各项经济技术指标的完成，成为分公司本年度的头等大事。经过分公司各项目部和全体员工的共同努力，全年分公司在甲方资金及设备材料到位不佳的情况下，在项目跟踪、招投标、落实任务、完成产值、资金回收、施工管理、基础管理等方面，取得了较好的经营效果，各项指标与去年同期相比均有较大的提高。

截止12月底，中标项目6个：石化总厂脱盐水、八罐区仪表改造、西区生活用电线路改造，汉阳造纸厂280吨/天碱回收炉，武汉百威酒槽贮运，星火化工厂5万吨/年有机硅主装臵。

在建项目2个：合肥四方集团13万吨/年尿素装臵，星火化工厂5万吨/年有机硅主装臵。

竣工项目6个：江西昌九集团湖口2×1000m3丙烯球罐安装工程，河南安棚碱矿工程，汉阳造纸厂碱回收炉安装工程，以及九石化脱盐水、八罐区、西区线路改造项目。

全年落实施工任务3640万元，是去年同期700万元的5.2倍；完成施工产值3062万元，比去年同期增长2.9倍；工程结算收入1556.8万元，清欠资金95万元，上交资金20万元，超额完成了公司下达的**年度落实任务3500万元，完成施工产值3000万元的经济指标。

回顾**年，主要在以下几个方面做了一些工作。

一、经营管理工作

1、不遗余力找市场，培育经济增长点

从**年底沉重的氛围里走出来，面对依然严峻的内外形势，为拓展市场，盘活企业，为迎接改制打下良好基础，班子成员就市场营销，项目管理、基础管理等工作制定了详细的计划，确立了立足江西、备战安徽、同时努力拓展武汉市场的“三足鼎立”策略，并明确分工，各有侧重。

经对历年年跟踪项目进行筛选，确立了以跟踪铅陵磷铵技改工程、星火化工厂有机硅工程、南昌造纸厂新闻纸、汉阳造纸厂碱炉等十个重点项目为主的跟踪目标，并办理了江西、安徽两省施工许可证，为在赣皖两省投标创造了条件。

为确保上述目标抓出成效，班子内确立了主要责任人，并按项目分工，从项目跟踪到公关、投标，专人负责，一抓到底。

从三月铜陵24万吨/年磷铵项目投标开始，上半年相继进行了昌河汽车总装厂房项目、星火化工厂5万吨/年有机硅锅炉房项目、设备制造项目等艰苦而复杂的投标工作，但均以各种原因而失败。连续失标，特别是跟踪多年，志在必得的铜陵磷铵项目的脱手，对分公司造成极大震撼。痛定思痛，分公司负责人意识到公关定位不准，力度不够，投标工作不细是造成失标诸因素中的症结所在。

为此，分公司班子总结经验，汲取教训，及时改变策略，克服营销工作中急功近利及畏难情绪，在积极寻求公司支持，确保公关力度及投标质量的同时，加大了江西省内各项目主管部门及业主具体部门的工作力度，竭力做好星火化工厂有机硅项目的公关及投标工作。工夫不负有心人，星火5万吨/年有机硅项目终于以我方报价最接近标的而一举夺魁，从而使分公司的经营形势得到了根本性的扭转，实现了公司下达的落实任务指标，也为明年改制打下了基础。

2、全力以赴抓管理，确保效益上台阶

在中标项目标价很低的情况下，只有狠抓管理，实行内部挖潜降耗，才能保证项目有所收益。为此，我们采取了以下措施：

（1）对项目负责人以议标方式，实行目标责任成本承包，确保上缴资金的实现。在确保项目上缴的前提下，下放管理权限，使项目责任人做到有责、有权、有利，有效地控制了成本支出。目前，各项目各项指标基本上控制在目标责任成本指标以内。

（2）严格执行《分公司承包经营考核办法》，将各项经济技术指标分解到人。

（3）加强资金管理，严格控制成本支出，从资金回收、资金管理、成本管理、管理费用、分包工程等各方面制定具体措施，堵塞漏洞，明确责任，强化管理。

通过以上措施，在今年跟踪项目，投标次数匀多于往年的情况下，在确保上交劳动统筹、住房公积金的同时，应酬费、管理费得到有效控制，经济效益稳步提高。

二、施工管理工作

今年竣工项目6个，在建项目2个。在全年的工程施工管理上，因施工点分布赣皖鄂豫四省，给机构运作、机具设备调配、基础管理等工作带来很大困难。为严格履行对业主的承诺，在工期、质量、成本、安全四大控制上抓出成效，同时维护我方正当收益，我们针对各项目及业主的不同特点，采取不同的管理方式，该抢进度的分秒必争，如汉阳纸厂碱炉工程；该暂缓的决不盲目抢进度，如合肥尿素工程，尽量减少我方损失。

目前在建的合肥四方尿素工程，自98年12月25日-

开工至今，已历三个年头。由于甲方资金的影响，造成了该工程实际工期比合同工期超出一倍多，去年一年基本上处于停工状态，使我方的管理难度加大，成本费用增加，也使参战单位人员情绪受到很大影响。今年三月甲方资金略有好转后，项目部即抓紧时机进行抢建，从五月开始，适时开展了“大干100天”活动，根据总体计划和月计划，严格周计划的落实。到目前为止，该工程主体已经完成，仅剩少量后续尾项工作。其余如后处理系统，安装工作刚开始、尚有大量工作有待完成。

星火化工厂5万吨/年有机硅主装臵是我公司目前在建的最大的项目。该项目公司已列为明年“创精品工程”及行业“创新记录奖”和申报江西省优质工程奖项目。为在企业体制转轨时期为公司项目管理探索新经验、新方法，该项目在机构运作、分配方式、队伍选择等方面将有所创新。该项目12月10日破土动工，目前正加紧进行设备基础土建施工。

三、基础管理工作

今年，因施工点分散、管理人员流动频繁，上半年分公司管理工作呈整体滑坡趋势。因此，分公司抓住苗头，及时进行了整改。

（1）强化部室职能，提高服务意识。

1、从下半年开始，分公司部室主任（含项目经理、工程处党政负责人）以上管理干部实行月工作计划（总结）纵向报告、反馈制度；同时，将各部室的月、季、年度报表及其它上报公司的资金制度化，责任到人，以加强管理工作的有序性，增强管理人员的责任心。

2、通过落实《分公司承包经营考核办法》，在党建、工会、计生、社会治安综合治理等方面党政分工协作，齐头并进，以增强企业生存和发展能力。

3、通过加强财务部门对项目成本的预测、预控工作，对项目进行综合评价，优化项目的控制及管理，争取更大效益。

4、通过更新经营部门的管理观念，使其管理工作跟上项目管理的需要，防止企业财产不必要的流失。

（2）规范队级管理，增强战斗能力。

原武汉分公司在合并前共221人，能外出施工的约70余人，其余均为机关非生产人员及长期不能外出施工人员。由于近年企业效益差，欠工人工资奖金较多且时间较长，造成技术人员、工人骨干长期在外打工不回，为此，一旦有任务即感力量明显不足。

合并后，我们根据该单位的实际情况及承担的施工任务，为加强队级管理，精简了机构和人员，并对各类人员进行了调整，对能外出的工种和人员重新编排了班组，撤换了一批不称职的项目队长，将年富力强、富于热情、工作实干的骨干选拔上来，同时实行优化组合，让项目队长自主选择劳动力，激发了各类人员的活力。

为尽快使合并后的安装处规范运转，我们颁布实施了《工程处项目队长工作职责》、《基地报到人员管理规定》、《小型工机具及物品管理办法》等七项制度；同时通过与工人骨干谈话、走访困难户等方法，实地了解职工思想动态，激发工人积极性，增强队伍战斗力。从今年工程处在安棚、汉阳、合肥的施工情况看，初步实现了预期效果。

四、工作中存在的问题及解决办法

抚今追昔，在激烈的市场竞争及施工管理过程中，我们深感国有企业举步维艰，积重难返，体制改革势在必行。如用工、人事、分配制度公司难以进行真正意义上的改革、放权则怕被架空，不放则基础单位手脚被捆烈属，难以在残酷的市场竞争及施工管理中施展手脚。

再者，近年经济效益的下滑，以及相当一批管理干部的短视行为，导致蜗工离心离德，悲观失望，大批技术、管理人才及施工骨干外流，严重削弱了干部职工队伍的战斗力。

职工精神状态的萎靡不振，技术人才的大量流失，导致职工整体素质下降，不但质量事故频出，也导致安全事故一再发生。我分公司今年在安棚、汉阳、合肥发生的四起轻重伤安全事故，与此不无关系。

因此，以公司大多数人的利益为重，尽快拿出切实可行的改革方案，让广大职工看到前途，尝到甜头，才能起到凝心聚力，重振雄风之效。

五、20XX的工作打算

1、以在建项目为基础，做好以星火、合肥两个在建工程为主的施工管理工作。

2、以落实任务为龙头，重点跟踪江西纸业10万吨新闻纸项目、安庆曙光化工集团1万吨氰氢酸项目、星火化工厂聚脂乙烯项目、星火化工厂2万吨/年离子膜烧碱项目及新建5万吨/年有机硅等项目。

3、以股份制改革为锲机，为企业发展创造生机。

3建筑管理分公司总结

20XX年是国家十二五规划的收官之年，是才良分公司成立运营的开局之年。一年来，面对复杂严峻的建筑市场形势，公司在黄才良经理的带领下，顺应时势，进行组织变革，坚持“以文化引领，让标准说话”，利用信息平台与互联网技术，延伸扩展精细化管理，实施精益管理，力争实现“以精益建造，让项目智慧，促精准管理”，在工程管理、创新发展、标准应用等方面取得了一定的成绩。下面就20XX年主要工作进行回顾总结：

一、样板先行建体系、精耕细作出精品

为尽快提升项目标准化管理水平，完善总结可推广复制的经验，取得企业文化建设成果，公司以九洲花园三期项目作为试点，投入了全部精力。并公司以58#房作为标准应用的实践基地和其它栋号的样板，以期通过既有标准的应用体现规范化管理的价值，通过过程数据的收集、分析，不断优化改进，形成完善的标准体系，为之后工程的标准化管理导航。目前，九洲花园三期项目已累计在建施工面积已达14.16万平方米，完成产值1.17亿元，结转产值 亿元。

1、标准化进度计划的应用

通过标准化进度计划的应用，58#房合理的平行施工与交叉作业，给我们展示了以空间换取时间的成果，目前在进行第八层主体一次结构的施工的同时，地下室的水电、消防、通风空调等施工已经接近尾声，一二层二次结构已经趋于结束，三、四、五层二次结构正在有条不紊地按照计划施工；整个施工过程没有集中人力与其他资源的突击施工现象，有了充分的时间进行精雕细琢，保证了“零投诉”标准的实施。

2、工序作业标准的应用

58#房工序作业标准的应用，来源于实践，又在实践的基础上进行总结优化，再形成标准应用于实践，完全体现了施工管理从实践——理论——实践的过程，技术团队的跟踪参与，使作业标准数据更加精准、标准描述更加精确，也为工序定额的编制提供了真实、准确的数据。

3、依托信息化，实现劳务管理精细化

建筑业是劳动密集型行业，奋战在一线的劳务人员不仅是施工作业的基础力量，更是建筑发展最宝贵的人力资源。因此项目部在劳务精细化管理上进行了诸多尝试，通过应用IRG劳动力管控系统，有效实现了以下效果：一是人员实名制上岗，从而将不符合要求的人员删选出去，防患于未然；二是劳务管理效率提高，人员进场都先要在电子屏上进行安全教育和测试，合格后方能进场，保证施工安全；三是通过系统实现自动化考勤，工资发放与实际考勤相对应，克服了虚报人数吃空饷的情况；四是通过定位及时了解劳务人员施工动态，提升施工效率，重点监控，促进施工安全，方便劳动力合理调配，实现劳务管理的良性循环。

4、做好材料控制，实现降本增效

在建筑安装工程中，材料成本约占工程成本的70%以上，面对竞争激烈的建筑市场，在保证工程质量的前提下，材料的采购、使用、调拨等对于降本增效具有很现实的意义。今年资材部重点做了以下工作：

一是对外加大了供应商开发力度。资材部在综合分析供应商的供应能力、材料质量、价格等因素后，以议标为主、招标为辅的方式确定合作供应商。坚持主材集中采购，钢材采购成本同比14年下降了4.7%木方在提升质量的同时下调了单价，模板采购成本同比14年下降了1.1%，并由原来的现金结算调整为月结加承兑。其他中小型材料由合格供应商定点供应，同种材料同等质量引入两家供应商供货，实现材料采购成本同比下降了1－3％。

二是对内强化了流程作业，仓库收、存、发货严格按流程实施，收料与班组同签收，材料耗用控制责任到人。并探索着与各班组签订材料耗用协议，实行奖惩制，进一步降低消耗材料的损耗率，提高材料的利用率。

三是信息化软件工具运用又有了新突破。除了可以随时调取之前的账单及每月出报表。还可以根据前几年积累的各类基础数据，通过大数据分析出不同类型建筑主要材料的正常耗用比，这为公司的决策提供经验数据，也为公司编制企业定额奠定了坚实的数据基础。

二、流程再造立标准、精益管理出效益

1、对现有组织架构进行变革

为更好地总结多年来项目管理特别是住宅管理经验，优化“零投诉”住宅产品的管理流程与应用标准，早在年初，才良公司就已经开始了管理团队的组建和组织架构的变革，形成了以黄才良为核心的团队，将原本的直线-职能组织与矩阵式组织中岗位融合，明确岗位职责，形成以各总监直管的项目组织，使组织更趋于扁平化。同时，对才良管理团队进行虚拟建设集团的战略布局，积极开拓才良施工总承包、才良专业加盟、才良精益协会的未来模式，利用社会资源进行公司持有整合，以实现才良管理团队的价值。9月19日，集团公司正式宣布才良分公司与八分公司分轨发展，开启了才良分公司发展的新局面。

2、对各项标准流程进行梳理

为进一步规范企业管理，提高管理效率，巩固企业文化建设成果，3月31日公司召开了“管理咨询项目启动会”，邀请深圳全息企业管理的咨询专家为公司重新梳理标准流程。在之后9个月的历程中，在咨询顾问的帮助下，公司从战略目标、流程制度、人力资源管理等几大模块着手，重新整合优化，初步建成了公司标准化体系。

目前，根据公司近期战略目标与主要业务活动，我们已经确定了战略管理、技术管理、施工准备管理、进度管理、质量管理等十七个管理模块，依据管理模块下的业务活动进行流程规划，形成以战略管理流程、管理支持流程、业务运作流程组成的才良公司流程清单，共计一百三十七个主要流程；对公司的管理模块与流程制度进行梳理并优化，形成规范化管理文件结构目录；制作了流程编制模板等各类管理模板，为公司后续的规范化管理奠定了较为扎实的基础。此外，公司核心团队还以58#为例，自主编制了进度计划标准流程目录、施工作业标准数据库（共编制1065条工序作业标准与172条安全检查标准目录），收集、整理了大量的工序定额数据。这些基础数据均已上传至进度协同平台及工艺工法平台中，为下一步制定“零投诉”的个性化作业与检查标准，分析企业定额、建立个性化的精益理论体系积累了宝贵的第一手资料，从而来更好地适应行业市场的发展，适应新常态经济发展。

三、协同平台享资源、“互联网＋”提效率

随着十八届五中全会提出的“创新发展”的理念，信息化越来越成为企业综合管理实力和核心竞争优势的重要体现，成为推动工程建设行业深刻变革的重要力量。

之前，公司的信息化建设仍停留下静态文件资料贡献、公告式信息发布等方面。今年，公司与广联达公司合作，在“用文化引领、让标准说话、用精益思维、让项目智慧、促精准管理”意识指导下，共同研发项目信息集成系统，其中包括了：为加强项目学习型组织的建设，实施团队工作，提高项目协同工作效率，创建的项目OA平台；为加强项目资料管理，提高部门工作效率，指导个人工作，创建的协同工作平台；为规范采购及分包管理，创建的采招平台、采投平台；为达成项目进度、质量、安全目标，加强以进度为主线的管理，创建的进度协同平台；为加强项目与公司成本管理，创建的成本管理平台；以及为实施标准化与规模化管理，创建的工艺工法平台。其目的是应用精益建造系统理论，使用信息平台，采用BIM、团队合作、集成交付、企业定额等辅助技术，利用互联网、物联网，实现工序模块化的管理及“肯德基”式的复制管理，可以在合理的成本下实现高品质住宅的集成交付。

为了研发成果更加直观、震撼地展示出来，提升公司形象，公司在九洲花园三期项目会议室打造了一组三联屏和一组四连屏，用来展示成果，给人以更加强烈的视觉冲击力。今年7月26日，集团公司在九洲花园三期项目部培训教室召开7月份生产会议，科室副职以上干部、下属各单位负责人共71人参加了会议。与会代表参观了我公司信息化应用成果，都纷纷表示赞叹，耿总在会上号召各单位要科学借鉴黄才良管理模式中的有益成分，结合自身实际，走出具有鲜明特色的管理道路。10月17日，淮安市建筑业管理处、市建筑行业协会及理事单位共69人参观九洲花园，参观人员在观摩后纷纷表示，武建集团的现场管理意识超前、思路清晰、措施有效、成果显著，今后要多来参观学习。

四、人资管理趋完善、人才培养再创新

为完善人才培养机制，优化人才成长环境，人力资源今年重点做好了以下工作：

一是根据组织职能及组织架构，并依据岗位工作负荷提出岗位设置及编制要求，进行岗位工作分析，形成岗位说明书；

二是运用能力素质模型，结合公司实际运作建立公司能力素质指标词典；且建立员工职业发展通道，明确横向发展与纵向晋升规则，为今后员工晋升有了依据；并且还初步建立公司员工入职评估机制，确保员工入职符合岗位标准要求，并逐步完善；

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁，对于实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。今年，才良公司重新启动绩效考核工作，前期，人力资源部已经细划了绩效管理的指标库，根据平衡积分卡，建立公司、部门级KPI指标库。于12月底正式开始运用软件进行绩效考核，将根据公司发展阶段对部门工作的不同要求，运用

MBO+KPI绩效原理，有计划地选择部门指标库的各项指标，实现公司管理目标，达到公司与员工的共赢。

青年是公司发展的未来，因此公司将岗位设置和个人的发展有机结合起来，8月18日，公司召开轮岗实施第一次工作会议，正式启动轮岗工作。旨在通过建立健全项目管理轮岗机制、档案管理、选拔培训、导向激励等制度措施，让每位公司员工在岗位学习锻炼，以全方位实习、多方面接触的实际行动熟悉施工管理、培养兴趣特长，打造出一支一专多能的人才队伍。

五、拓展市场谋发展、认真调研寻机遇

今年5月公司在江宁区成立了南京办事处，设立市场营销部，准备开拓南京房地产市场。前期做了充分的准备工作：

首先，依据公司要求寻找南京相关楼盘信息。根据20XX年上半年南京楼市地图，按图索骥，按照每个板块，把一个个楼盘的基本信息资料，搜索查询，确认信息真伪后制成表格；

其次，根据制作的表格，按区域划分，整理出5万平方米以上的楼盘信息，经过删选及现场实地拜访得出29家楼盘；

然后，针对20XX年南京楼盘，重点筛查开发商信息，整理出约180家开发商的基本资料，在南京的项目，分开列出了知名开发商及中小开发商信息。

经过半年的调研走访，南京办事处已经积累了大量的第一手资料，为明年公司全面进军南京市场打下了扎实的基础。

六、下一步规划

虽然在20XX年我们取得了以上的成绩，但也有不足之处，主要表现在：

1、注重工序模块管理模式的建立与工序作业标准编制的同时，忽略了组织管理。

2、以客户与市场为中心的服务理念中“以市场为中心”的理念没有体现出其价值。我们有了开拓市场的理念，但没有十分可靠的项目资源，也没有一份完整的营销策划来指导南京办事处实施。

3、员工的积极性没有被充分调动，存在被动工作的现象，体现不出其工作的效率。