团队管理反思
1团队目标管理的一些反思和总结
其实谈目标不是为了一个数字，而是在过程里面，相互确认对目标已经达成一致。至于如何完成这个目标，作为下属懂得主管将如何支持，作为主管懂得下属将如何去做；协同的部门彼此知道，在什么地方该两肋插刀，这个部分才算完成。这不是一个动作，而是一个过程，从谈话里面知道怎么支持下属，而下属得到信心和力量的时候，心情会很不一样。
但是现实往往是，通常的管理者都将目标看做一个数字。我自己曾经也是这样子。每一次向团队成员传达季度目标和月度目标的时候，都是告诉几个小团队的负责人，Q1，我们的目标是xx商家建立合作，xx商家提高commission，xxrevenue的提高等。然后为了让自己的传达清晰清楚，我还会建立表格来向大家仔细说明。
现在想来，虽然在过去的时间内是完成了目标。但是存在很多的问题。
1、各个team之间协作能力非常弱。就之前来看，team1的成员只关心自己team的目标能不能完成，丝毫不在意整个大团队的总目标。同时，部分同事也不乐意协助别的team，原因是对别的team的工作不熟悉，在协助之前还要去培训，觉得很浪费时间。
2、team负责人之间的计较。由于对每一个team的考核直接挂钩于他们的目标完成，那么也就导致部分team乐意超额完成自己的目标。但是有的时候，这部分超额的目标，其实效益真心不大。
3、员工层级而言，压力和疲惫增加。部门的目标相对之前的季度，都是递增的一个状态。所以导致部分员工觉得，做得多，目标就定的高了。不如少做一点。大不了少一点奖金。
新的一年已经开始了，今年的目标设定和团队管理，都面临更大的挑战。因此，需要从以下几个发面去尝试和调整。
1、保留团队目标以及目标分级，同时，给出目标优先性。对于team的考核首先挂钩大团队目标，然后才是team的目标完成。
2、协同部门之间的沟通和反馈，保证整体目标的完成。team内部也是如此，给予更多的自由。
3、调整部门目标，不再单纯根据每一季度的完成情况，而是根据当季度市场和人力等，综合考虑。
4、加强必要沟通。尤其是在目标设定最初的沟通，非常重要。而且沟通的时候，一定要得到下一级的反馈。
整体而言，就是希望内部能够更加稳定、简单、自由。
2起点离职危机之团队管理反思
近日，起点文学团队集体离职的风波散布于各类网络。大至看了一下他们的恩怨情仇，很有感慨。最大的感受有两点。这两方面，个人觉得，既可以说是职场江湖各类现象及矛盾的总概，也是团理管理过程中，最需要把握的根本。
下面的文章，会引用一些起点员工的日记及相关内容。我不去评价他们到底谁对谁错，我只是用以论证团队管理的相关观点。
一、平衡好利益的博弈
团队，其实就是一个利益集合体。这种利益，既表现为团队内部成员之间的利益分配，比如岗位薪酬、调薪、晋升、绩效、相关奖金福利等，也表现为团队与公司、团队与外部企业事业单位等相关利益的某种互动。
因此，团队管理，本质上就是这种利益的博弈，就是如何找到一种最有效的办法，平衡各自的利益，建立动态平衡的利益同盟，如此，团队才能和谐共存，不断发展，完成团队的目标、任务及使命。
在团队管理与考核中，高明的管理者，就是借助各种有效的工具，比如绩效管理，以利益为杠杆，来调动大家的积极性、能力及智慧，以达到组织目标的实现，最终再返过来获得应有的利益分配。
从起点与盛大的一些报道中我们发现，起点虽然是盛大集团19个分公司里最赚钱的公司，但是，起点应有的利益却一再被忽视：“尽管作为文学集团内收入最高的公司，起点团队拿到的薪水在集团内确实排名靠后的存在。尽管云中书城，即使在亏损过亿的情况下，奖金依然高于起点……”
“即便是在这样的限制下R22;R22;可我们依然能做连续9年盈利。我相信，起点为文学（盛大文学）、为盛大做出了对得起良心的贡献……”
但是，即便如此，候总也没打算有放过起点，他要剥夺起点最后的核心利益，真有点赶尽杀绝的味道。正是在这种情况下，起点团队不得不走向集体离职：“真正让起点团队不安，最后一部分人不得不选择辞职相抗的就是侯小强力推的收缩起点版权运营的范围……算算起点先后被收走的版权有手机运营权，移动基地运营权，第三方合作版权运营权，影视衍生版权运营权等，粗略一看，起点团队似乎除了能够在自己网站上卖卖电子书其他几乎什么都干不了了……”
由此可见，起点团队的危机，根本原因是他们的利益受到了全面的剥夺。当一个团队大多数人的利益，或者核心人员的利益受到了影响，这个团队必然瓦解。二、把握好人性的冲突
有人就有矛盾；有团队，就有冲突。抛开利益来讲，团队的很多问候，其实也是人性冲突的结果。
团队是由不同地域、不同年龄、不同文化、不同性格的成员组成的。大家由于观念、性格及方式的不同，工作过程中，必然导致相互的冲突。一般情况下，这些冲突可以通过沟通得到缓和或解决。但是，当冲突双方是核心成员，且冲突的频率很高，冲突内容涉及到利益、权利，或双方根本就是一种完全相互排斥的性格的时候，这些冲突，往往就是不可调和的。最终只能是以一方的“败退”或“牺牲”为结果代价。
在这场危机中，我们很明显地能感受到候小强的个性因素；能感受到他们之间人性的冲突。而这些东西，其实从另一个侧面折射了中国人的典型特征：等级观念、权利欲望、面子主义及相互间的不信任。
“无论你之前的身份是什么，是倒茶送水的女秘书，还是说话都不利索的土包子，只要是候的人，都有机会上位……”这是典型的任人唯亲，这在中国的团队圈子里面，是非常普遍的现象。中国人最在乎的是忠诚，喜欢用“自己人”，至于能力，并不是第一重要的因素。这从一个深层次的角度反映了中国社会目前的不理性状态，及人与人之间缺乏信任的表现，这也正是团队不稳定、无凝聚力，甚至出现团队危机的根本源之一。
“矛盾慢慢积累……一朝爆发就难免了。后来才知道，起点团队原本打算以辞职相抗陈情，希望陈天桥能够予以起点更宽松发展的空间。但没料到，侯小强却未做任何挽留，直接公之于众，不容半分回旋余地R22;R22;”从这段文字来看，候小强真是使用了一些低级的手段来尽快达到排挤异已的目的，这也是典型的中国人权利斗争的表现。
总而言之，起点与盛大的这场危机，也可以看作是候小强与吴文辉权利、个性、观念、人性的冲突与对抗。这种对抗，无时不刻地发生在各种形态的团队里，尤其是在空降兵与团队原有成员、正职与副职、新晋升人员与落选人员之间，经常上演着这样的人生戏剧。
因此，在团队管理过程中，知已知彼，把握好团队成员的个性，配置相关的岗位与利益，寻找到团队成员间的个性平衡点，相互磨合，形成默契，让人性的冲突限定在可控范围内，就成为团队管理者必修的重要功课。
除了以上两点之外，文化的差异也是团队危机管理过程中必须注意的重要因素。海尔在收购其他企业时，最成功的手段就是采取文化复制与同化的方式。而国内外很多并购不成功，很多团队不稳定，其重要的原因也是因为文化的差异所致。在起点与盛大的这场冲突中，基于候小强与吴文辉的观念与个性，基于起点与盛大各自的历史，我们还是能看到两个团队的文化差异，这种差异其实也是这场危机的原因之一。
3最近团队管理的反思
最近手头有个项目比较复杂，也比较紧急，要求尽快先上一个版本。所以大部分的精力和时间都投入了该项目。直到昨天晚上，我问另外一个项目组的进度，以及查看代码的时候，首先是框架就搭建的有问题。然后进度还停留再建好了数据库的阶段，我当时很吃惊，4个3年开发人员进展了2周时间，居然进度如此的慢。让我非常吃惊，也非常愤怒。
首先，该项目还不能称之为项目，只是答应了行政部，帮他们做一些便于他们工作的小功能。因为公司还没有OA，所以很多资料都是用Excel管理。都是些资料管理，录入，导入，导出。目前只牵涉员工信息那块，需求，数据模板我都已经沟通清楚，也确保项目组中所有人都清楚目标。
在我看来是个非常简单的功能点，而且也不着急进度，所以我便将任务交给了新进公司的4位新同时，平均3年工作经验，给他们指定了一个小组长。一来让他们进一步熟悉，团队协作。二来，可以让他们练练手，从0开始，自己搭框架，自己设计，开发。 当然，我也提供了足够的资料，样例DEMO。
事已经至此，愤怒是解决不了问题的，我必须为自己的放羊式管理买单，我必须反思自己的失误：
项目精力分配的比例失调，几乎将90%的精力交给进度紧急的项目。
对团队成员的能力错误的估计。包括：技术能力，自主性。
管理过于宽松，对与不紧急的项目就放之任之。太过于放羊。
管理中要明确规则，平时太过于容忍，对于触犯了规则的人的过于容忍，心想大家都是上班，都是成年人，说下就好。所以导致很多事情一而再，再而三的发生。
那么如何解决好这些问题列：
精力合理的分配，必须关注所有项目的进度。为此可以实行工作周报，每周五下班前，以邮件的方式发送给项目组长，并抄送给我，内容格式不限。及时掌握所有项目的进度
不管任务的性质，紧急程度。必须由开发人员自己预估开发周期，以及每周的开发任务。开发人员必须为自己预估的时间负责。不能太过于放任，当自主性不够时，必须给予督导。
必须树立规则，制度的威严。制度就是制度，一旦触犯就必须按之前约定付出代价。不可过于仁慈，在工作中不可有太多的同情心。作为一个管理人员，要对自己负责，对团队的大多数人负责，对公司负责，对于不合格的人必须予以相应的惩戒。
接下来的时间，我们来拭目以待吧。