收益分享计划

1、确定收益分享计划所要达到的总体目标。可以是一个目标，也可以是一些目标，比如提高生产率、降低成本，改善质量，增强团队凝聚力等。

　2、选择具体的绩效衡量目标。可以是生产性指标（单位产品所耗费的工时数等），也可以是财务性指标（净资产收益率等）。有了考核指标，思想上才能引起足够重视，在分配利润所得时才会公平。

　3、确定收益分享基金的决定公式。各公司提取比例均不相同，一般而言，员工获得累计利润的46.7%，其余的收益归公司所有。

　4、决定采用何种方式在员工内部的分配。可以是一刀切式的，也可以根据个人或团队绩效考核按比例进行。两者各有利弊，主要就是防止“搭便车”现象以及避免影响团队协作。

　5、确保报酬的数量足以引起员工的注意并且对他们的行为产生激励作用。这既要考虑到公司的财务水平，又要使总金额足以驱动员工创造更多价值。

　6、决定收益分享奖金的支付方式。通常采取现金的形式，但个别时候也采用普通股票的形式。

　7、决定收益分享奖金的发放频率。为了确定收益分享的数量，企业通常会每年对财务绩效指标进行计算，而每个季度或每个月都对生产率指标进行衡量。

　8、建立员工参与参与体系。如指导委员会、部门委员会等等，以确保双向沟通。

[编辑]

组织目标保持一致。员工在追求个人目标的同时，其实也是在追求组织的目标，最终实现双赢。此外，管理层和员工还得注意双向沟通，而不仅仅是由上级来制定目标以及自上而下地发布指示。

　对收益分享计划最合理的描述是通过员工参与来提升组织绩效的一套系统或者管理哲学。我们经常会被问到一个问题：是什么因素驱动绩效？聪明、主意会提高绩效--这是收益分享计划的基本假设。我们一起来看绩效黑箱的基本假设：假定我们投入目标（100万销售额）、资源（5个人、10万元钱），那么能产生怎样的产出？管理的基本所在在于使得结果与目标尽可能地接近。你能产生多少产出取决于throughput，是这些因素来驱动绩效：员工能力、态度、完成任务的方法等。

　因此，收益分享计划实际上是让员工参与进来，不断地出主意，来完成企业目标。它的基本假设是：聪明会产生高绩效。有一个说法：让员工聪明的工作，而非辛苦的工作。聪明无止境，辛苦有极限。你只要把聪明才智发挥出来，绩效是无极限的；但是如果让员工辛苦地工作，那么他的绩效是有极限的。

　怎么才能使员工聪明工作呢？有两大法宝：①员工参与。因为离现场最近的人最知道问题所在，最知道问题所在的人最能提出解决问题的方法。一线员工是离现场最近的人，要让他参与进去。举个例子：《丰田生产方式》的作者大野耐一曾经在美国汽车厂和日本汽车厂工作过，他发现日本车厂的效率就是比美国的效率高。比如汽车有个零部件会断，对于这个问题,日本工人和美国工人都能用两周时间来发现；但是解决这个问题日本企业需要两周时间，美国企业需要五周时间。这是为什么呢？因为日本企业有一套完整的员工参与机制，很多解决办法都是基层员工提出来的，而美国没有。所以，员工参与与不参与，会有很大的区别。高绩效工作系统花了7年研究了1500个企业，来得出取得高绩效的最重要因素：员工参与与就业安全。②团队合作。让员工聪明工作的第二个方法是团队合作。

　因此收益分享计划实质上是一个管理哲学，因为它认为聪明工作比辛苦工作要好；同时它也是一个管理系统，只需要把握好员工参与和团队合作两个点就可以。一个好的薪酬系统要买聪明而不是买辛苦，要鼓励员工聪明工作而非辛苦工作。

　那么从这个角度来看，人力资源管理要管什么？一是双手，要让员工劳动；二是心灵，要让员工认同；三是大脑，要让员工聪明地工作。韦尔奇说：很多企业都只关注员工用双手创造的绩效，却忽视他们用大脑创造的绩效，而实际上他们的聪明才智往往是不需要你支付任何报酬的。

收益分享计划，是奖金计划中的一个核心的部分，它是整个一个管理体系，可以解决员工参与，让员工更加聪明地工作和发挥员工的潜能的问题。收益分享计划要是讲清楚的话是三件事情，哲学，原则和设计方法。其中最重要的问题是收益分享计划的哲学。

（1）它是管理系统还是薪酬计划？

收益分享计划更重要的是一种管理系统，认为最聪明的人不是管理者而是一线员工，强调员工参与和分享，让员工更加聪明的而不是更加辛苦的工作，这个是管理系统的基本点，这会使得管理体系很有效。收益分享计划不仅仅是一种分配方法，而且是一种管理哲学和管理系统。

收益分享是通过员工参与来提升组织绩效的一套系统和管理哲学，当绩效改进的时候，员工分享财政的收入。收益分享计划是团队激励计划，侧重点在于团队合作和更为聪明的工作，通常意义上说，所有员工都应该被包含在内，如果斯坎伦还活着，他一定会乐意以为收益分享计划是一个管理系统。

当员工分享到收益时更加愿意参与和分享，收益分享计划的核心不是在于分钱，而是参与，在某种意义上讲，绩效掌握在员工的手中。不应该代替员工去想问题，强迫他们去做自己不喜欢的事情，这个就是快乐执行和以团队的方式来做事情。

（2）收益分享计划的基础，其实就是四个原则：参与、承诺、公平和认同。我们做管理的人使企业给了员工饭碗，实际上是各个利益相关者一起努力来促使企业的发展。

认同，收益分享计划一旦建立，员工就应该对于组织的目标有清晰的认同和认识，人力资源部门就有责任就目标和过程中产生的问题进行解释。建立目标一致性是件不容易的事情，需要花时间和有效的沟通，但是一旦建立了一致性，组织和员工之间就对目标有了更好的认同。

公平，哲学基础——分享是要公平的，组织中的每个人都对于组织的成功做出了贡献，这个是管理里面的基础部分，一个私企的老板要是把赚的钱都放到自己的钱袋里，这样会越做越小，没有正确的公平观，认为自己出钱自己领导所以自己应该赚更多的钱；第二个方面，西门认为，一个组织要是长期存在下去，就是要公平交易，一个是员工对于这个企业做出的贡献，这个是员工的价值，还有一个就是企业付给员工的报酬，是一个不等式，员工对于企业的贡献大于他所到的报酬，这个差额就是归于企业，企业本身的作用要考虑。柳传志说如果我能够得到十，我就拿八，而很多领导是能够得十却拿了十二。企业要是做大的话要树立两个公平观：企业领导的公平观和分配的公平观。柳传志就是因为能够特别好地平衡好各个相关者的利益分享，说到做到，股东、老人新人、管理层、员工对于这个领导都没有意见。人很大程度上就是取决于自己的老板和环境，方方面面的利益都照顾到，能够做得很长久很大，在某种意义上讲，政治就是利益。政治的最大之一就是平衡术，最要平衡的就是利益，公平的对待员工和方方面面的利益。公平地对待相关者的利益对于人力资源管理的意义，这个通俗的讲就是“难得糊涂”和“吃亏是福”，还有就是“舍得”，舍弃才可能得到。道理都是通的。

它的第三个原则，叫参与。没有员工参与就没有成功的收益分享。收益分享计划首先是让员工参与进来的计划。参与是让员工更为聪明的工作方法，聪明无止境。员工对其工作中的问题有最好的解决办法。我经常说员工，而不是管理者最聪明。聪明的管理者是用聪明的方法去获取聪明员工的人。经理人员既要有足够的勇气让员工自行发挥，也要实行控制，以避免过多的错误。还要建立员工参与的系统和工具。我想到GE，从韦尔奇做CEO到结束，总共上了很多次课，我就想讨论：领导人重视培训的重要原因在哪里？培训在下面听和不听产生的感觉是不一样的。听课的过程会产生很多的想法，有的是一闪念，有的是记下来。培训是产生问题、想法的很好的工具，是一个场所。没有特定的氛围，很难产生特定的想法。讨论式的培训是最能让员工产生想法的。培训的功能在于找到解决问题的想法。GE的员工参与的系统之一就是培训。最后应该包括基于团队的建议系统。让员工聪明工作的方法论：团队、参与。很多想法是在碰撞过程中产生的。什么是真理？社会科学上是多方意见上平衡的结果。要参与进来，信任和尊重就很重要了。要让员工把想法毫无保留地说出来。

（3）收益分享计划的计算哲学。

计算哲学是控制导向还是共同命运导向？分享计划要有个基础去计算，这是很大的问题。比如说：卡车厂，有两个计算角度：产量和产值。最好的例子是石油，用吨是做计算基础还是用卖的多少钱？是物理的计算方法还是财务的计算方法呢？在分享计划中哪个更好呢？当用财务的方法时，叫做共同命运，涨价了共同得到好处，跌价了共同承担。可往往员工不愿意承担跌价的损失。实行分享计划的目的不是增加收益，组织文化和业务环境的功能是最重要的作用。收益分享计划在于建立一个组织文化，包括员工参与、团队。计划原来的标准说法是不仅是收益分享，更重要的是：管理哲学、管理系统、管理文化。一项计划的目标通常是和组织长期的需求或是文化的弱点相关的。想改变什么东西的缺陷，就可以考虑用收益分享计划。很多企业销售人员的激励是个人的，这是一个弱点。想改变最好的方法论在于收益分享计划，它强调团队。如果公司文化是个人的，最好的改变方法也是收益分享计划，它肩负着文化建设的使命。

收益分享计划的目标是：１、通过组织的共同目标将员工整合在一起，让员工拧成一个绳。２、在员工和管理团队之间建立信任。３、在任何层级加强信任。４、开发一个环境，可以团队合作。５、提供卓越的客户关系，让客户满意；６、能通过协作参与提高绩效。７、增强员工的工作安全感。８、通过持续的改进来增强竞争力；９、通过参与提高完成目标的能力。计划对企业来说有什么好处？信任、更聪明、良好的客户关系、完成目标的能力等等。

如何做分享？物理方法还是财务方法？第一种方法，用产量，是控制导向的，员工可以控制，要有一个基准线，超过这个就可以分享。看一下这个例子：某煤炭公司拥有一座矿山，物理测算方法非常简单，就是每小时挖掘的煤的吨数。比如，一个工人在以往的工作中40小时挖了80吨煤，他的生产率就是每小时2吨。于是这个煤炭公司的老板说，以每小时2吨为基准，超过基准线的50％可以分享。听到这个令人振奋的消息，煤矿工人就在一起开了个会，然后奇迹般的将每小时的产量提高到了2.5吨。于是产量增长了25％，作为回报，员工们享受了12.5%的生产率增长所获得的收益。很重要的基准数，这里用的是吨位数。

再看第二种：该煤炭公司可以选择一种财务的公式来计算（比如每小时的销售额），假如每吨煤卖20美元，那么在基准线上（40小时80吨的情况下），那么每个小时的收益额是40美元。然而，由于这个冬天比预测的要温和，太阳能更多的取代了煤炭，所以煤炭的价格下降了，下降到10美元/吨，所以每小时的收益额变成了25美元。于是公司老板宣布，由于销售额下降了37.5%，于是就不存在分享的收益了。产量没有减少，但价格下降导致收益下降，企业说一起承担责任，员工会不会做？取决于两个东西：员工对企业的信任和认同。计划用物理还是财务，取决于员工信任不信任领导。以汽车为例子，即使是没有信任关系，用汽车的台数做测量的标准，员工是没有疑问的。如果对领导不信任，用财务的方法，员工会觉得计算会有问题。没有信任就没有成功的收益分享计划。

对比这两种方法，物理测算方法显示了增加量，然而财务方法却没有。世界还是那个世界，矿工们工作那样的努力，老板面临着同样的市场状况。把财务测算方法称为“共同命运”，公司和员工经历着同样的好或者坏的状况。当公司盈利的时候，老板，员工和奖励就拴在了一起。在价格稳定的情况下这两类方法是差不多的。

参与程度如何影响方法的选择呢？员工对管理的参与程度越高，就越有可能接受财务的方法；参与越低，就偏向于物理的方法。所以参与多少决定了方法的选择。

奖金制度是一个高风险的制度，它经常失败。很重要的原因在于员工很少的参与，但很高的财务激励的程度。我们慢慢体会：如果一个奖励计划员工参与很少，更多地用财务的计算方法，这个奖励计划一定是失败的。

（4）最后看具体的设计方法，分配可选择的方法。

计划最重要的问题是范围，是以车间还是工厂，是以局部还是整体？传统的分配方法是以车间的，范围既不大，也不小。奖励计划实施的范围，是一个问题，在哪些人的范围内实施？有专门针对销售人员的奖励计划，很多管理部门会有意见。不正确的激励制度的范围，也会导致奖励计划的失败。两个方法论：狭窄的和宽泛的。奖励计划的一个维度——范围：个人、团队、组织。用整个组织是宽泛的，用个人的话是狭窄的。

分享计划分为：利润分享和成本节省分享。收益分享计划是针对企业的弱点来的。几个关键数据：基准、实际与基准的差；可以分享的比率。基准线决定了起点，差的百分之多少用来分享。经验数据是50%以内的东西是可以分享的。在什么情况下会高一些呢？员工的努力程度比较困难的情况下。员工的努力程序对企业的贡献小的时候，就会低一些。还要有一个赤字准备。还有一个关键的数字是：收益分享计划占个人收入的比重是4%-10%，但美国的基本薪酬比较高。分享的比例占个人收入的比重不能太高。这里面有一个很重要的问题：奖金的局限性。

在看NBA火箭与湖人的第6场比赛时，我想到：NBA要像中国足球原来的搞法会怎么样：赢了球就拿几十万奖给你。这样有两个大问题：对企业来说，企业的成本是没办法控制的；对于员工来说，会产生管理依赖症，有点像对药品的依赖。后来我在想，NBA能发展到现在，幸好没有中国人的办法：企业受不了；员工看着钱打球的，而不是观众，不发挥潜能。不用很高的奖金奖励员工，实际是上建立在所有管理者共识上的所采取的一致行动所形成的文化。一个问题是：收益分享形成的奖金量占薪酬总额不高。好的激励手段是基本薪酬体系，而不是高的奖金制度。分享计划创始者说是一套管理系统，诉求点不在于用一点点奖金形成参与、分享的文化。认可激励计划的流行，在很大程度上在于：管理者认识到高额度的奖金只会形成奖金依赖症，当用认可去奖励时，就是刚才所说的共同认识上的形成的文化。

总结一下，收益分享计划第四个部分就是设计，几个关键点：几个数据——基准线、分享比率、赤字准备。一个哲学——不能产生奖金依赖。

收益分享计划有三个一定会涉及到的事：哲学、原则和计算。与其说收益分享计划是一个分配制度，不如说它是一个管理系统、分配哲学和分配文化。