客户忠诚度计划
客在做出购买行为时，通常面临着多重选择，诸如乘客究竟是会选择累积飞行里程的机会，还是获得现金优惠，亦或是两者兼备？又比如，一个洗车行决定在顾客购买一定数量的洗车服务后赠与一次免费服务。那么，洗车行该如何具体设计这一方案呢？
对于那些积极向消费者推行客户忠诚度计划的企业，诸如航空公司、旅馆和金融企业等，这类问题就显得尤为重要。沃顿商学院营销学教授德雷兹以及南加州大学的努涅斯认为，顾客忠诚度计划已存续百年之久，现正历经一次重生。美国航空于1981年首次推行了知名的飞行常客计划。此前，各大航空公司一直为试图赢取顾客青睐而煞费苦心。奖励顾客忠诚的思想最先在酬宾赠物券和配给券中出现，例如，在始于20世纪30年代的S%26amp；H绿色酬宾赠物券计划中，零售商向客户支付与其购买量成比例的酬宾赠物券，客户的购买量被记录下来，日后凭酬宾赠物券可以购买商品。此种赠券可被视为一种具有一定价值的“代币”。
努涅斯指出：“企业使用形形色色的赠券作为代币来奖赏顾客的购买行为。在19世纪初，这种奖赏仅仅针对那些使用现金而非信用卡进行支付的顾客。而后逐渐面向所有发生购买行为的消费者。二战以后，竞争狂潮在数十家企业之间愈演愈烈。有的企业提供双倍、三倍甚至是四倍的赠券。企业间竞争的升级使得赠券计划的优势侵蚀殆尽。六十年代中期，超市开始直接出售折扣商品，意欲以此排挤其他商家。
根据知名调研公司朱比特研究机构的调查，有超过75%的消费者至少有一张顾客忠诚卡，而有超过三成的消费者有两张或两张以上的顾客忠诚卡。信息技术分析机构嘉特纳、佛里斯特研究和美泰集团的调查表明，这种刺激消费的行为丝毫没有缓和的迹象。嘉特纳的分析师沙那指出，仅2003年，美国企业在顾客忠诚度计划上的支出就多达12亿美元。
根据德雷兹和努涅斯估计，顾客忠诚度计划的实施可能困难重重，难以达到企业预先计划的效果。德雷兹认为：“还有许多项目并不那么奏效。我们必须充分了解计划对刺激顾客购买行为产生的作用，这样才能对计划的优劣作出合理的区分。现在，还没有足够的研究能够揭示出影响计划推行效果的深层次因素。我们感觉这种差距亟待填补。”
美元还是里程
德雷兹和努涅斯对几种消费者可能会碰到的不同支付组合进行了研究，其中包括航空常客计划、旅馆和信用卡积分等奖励。德雷兹和努涅斯指出有两种方式的组合定价能为企业带来更多盈利，并能在心理上有效降低消费者对成本的感知。
例如，航空公司的顾客往往对是选择花费500美元还是获赠25000英里的航程并不感爱好。然而，他们却愿意选择支付400美元和获赠5000英里航程的组合。航空公司采用的这种联合定价的方法是每英里收费0．02美元，收益不变，却在心理上降低了消费者对成本的感知。
他们对三类游客进行了调查评估并让他们在单一支付和联合支付的使用上做出选择。专家声称是他们首先对涉及联合支付定价的贸易做出研究，并以此来衡量顾客对交易的反馈情况。
“你可能会认为，在给乘客提供美元优惠和获赠英里数的选择时，他们应该会选择前者。但实际上，很多人会选择后者，因为在他们看来，现金就只是钱，只能用来支付账单，并不能给自己带来非凡感受。但是当顾客能获赠飞行航程时，他们会用来再次乘坐飞机，从而获取崭新的旅程体验，这就赋予了顾客非凡的消费意义。而当乘客把获赠的里程数用于指定的非凡旅行时，航空公司也会感到备受激励。在这种获赠英里数或是奖励积分的计划中，涉及到顾客的心理因素。显然，顾客是不会将里程或积分与现金一视同仁的。
“人为推动”
德雷兹和努涅斯还构建了一种对顾客更有吸引力的奖励计划，从而帮助企业提升利润。赠与进展的意思是，假如能人为地给予顾客一些进步，他们将会对达成目标显示出更大毅力。通过这种人为的做法，企业把消费者推得离目标更近，而同时又把目标设定地比以前高一些，因此实际的要求并未改变。
例如，在一项奖励活动计划中，需要消费者购买8份商品才能获得一次奖励，现在可对其进行相应改进，把项目设置为顾客得购买10份商品才能获得一次奖励，而其中2份商品在顾客注册企业会员时就已经购买了。这两项计划都要求顾客购买8份商品，并且提供相同的奖励条件，然而，顾客会更倾向于选择后者———并且，会更快地完成，假如有人给他们开了个头的话。
除了对洗车顾客的行为进行研究之外，德雷兹和努涅斯还进行了另外四次关于赠与进展的研究。通过研究，首先他们发现，随着目标越近，人们会越努力，因此也会更快。赠与顾客的进展就是通
过人为的影响来推动目标的实现。其次，研究者发现顾客是否能有恒心达到目标，取决于他所做出的努力，而与其假如中断计划将会失去的奖励积分或是额外英里数无关。
第三，赠与进展体验采取积分奖励，而非购物形式，所赠与的进步和最后的回报看上去也会更大，因此，顾客也会愿意付出更多的努力。最后，德雷兹和努涅斯指出，当赠与被赋予一定的名义时，这种方法会更加易于操作。公司可以说：“我们正推出一项奖励计划，你想参与吗？”
不断增加的计划
顾客忠诚度计划不断增加，甚至露得清和全美篮球协会（NBA）也正酝酿着推出此类计划。努涅斯声称，过去，客户忠诚度计划主要是用于服务行业，如信用卡金融机构、旅馆和航空公司。这些企业提供的产品和服务是无形的，如旅馆住宿和乘坐飞机，因此，这些企业往往成本低而收益高。信用卡金融机构的做法与航空公司获赠英里数的做法相似，即收集3%的奖励积分来提供1%的回扣。但是，为了获得竞争优势，各大公司都在奋力拼搏。麦斯威尔咖啡就推出了自己的积分计划鼓励消费者购买咖啡罐。
努涅斯声称，即使积分并无货币价值，一些顾客仍然对于收集积分兴味盎然。他说：“雅虎网站上的问答服务YahooAnswers，就给那些回答问题的人或是给问答评分的人提供积分奖励。你无法用这些积分来兑换实际的商品和服务，但是，网民仍然乐此不疲，只是为了在优胜榜上居于人上，或者是与自己竞争。
顾客忠诚度计划相当奏效。德雷兹和沃顿的市场营销学教授史蒂芬·荷奇指出，通过实行一项名为“婴儿俱乐部”的顾客忠诚度计划，该企业的婴儿产品的交易次数和单次交易量都大为提升，在6个月内，总销售量上升了25%，商店的访问人数也增加了5%。
但是，努涅斯指出，顾客忠诚度计划的长期影响还不甚了然。例如，一家市场研究和客户忠诚度计划咨询公司的一次网络调查中发现，参与忠诚度计划的顾客往往消费更多。但是他们并不清楚到底是这些计划促进了消费，还是本来这些人就是大客户，他们只是来争取更大的回报？努涅斯认为可能是后者，他担心一些企业只是在向他们最优质的客户出价。
努涅斯认为，顾客忠诚度计划应在顾客原有的采购倾向和利润度之外，向顾客提供有差异化的产品和服务。假如这些计划仅仅看重商品的数量折扣或是只给老顾客提供优惠，则计划必定难以持续推行。
德雷兹和努涅斯仍在继续研究。现在，他们正探索那些赠与“地位”的客户忠诚计划，例如在计划中使用黄金卡和铂金卡。“许多的客户忠诚计划都在顾客购买的基础上给予他们一定的地位。努涅斯解释说：我们正在着手研究如何将顾客分层，赋予他们一定的地位以使他们感觉良好，并做出相应的购买消费。
研究者对此的调查才刚刚起步，但是，他们目前已经发现，在对顾客实行分类时，金牌顾客在数量上仅占顾客总数的5%，这并不意味着他们感到自己很非凡。只有在他们了解到还存在另一类银牌顾客位列其下时，才会有一种与众不同的成就感。
德雷兹说：“假如你看看10年或是15年前，一张金卡的确身份非凡。但是如今，铂金卡比黄金卡更优等，而且人手一张。有趣的是，随着时间的推移，越来越多的顾客希望获得地位。企业也正在探索更佳的顾客分类方式。
一、商城的吸引
要有正确的发展方向，正确的管理制度。
二、节省企业内部成本，加大市场投入力度
商城要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力效率的提高。而单纯地削减成本或者考虑降低某一过程，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致质量的下降、劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。为了避免这样的事情：
1、了解竞争对手，通过对竞争对手的分析，了解竞争对手的成本，而后与自己的商城相比较，扬长避短，取得成本上的优势。
2、减少目标不明确的目的投入，在发展的方向和目标明确的前提下，每个投入都是为了这个目标达成而服务的，而每一个项目立项分析后，可以把目标不明确的给划掉。
3、明确公司各部门分析实行责、权、利分明。每个人既有义务也有权利，既有权利也有责任。在整个公司形成若干个目标管理体系。通过目标管理精确到人。
总之，当今的市场竞争，是商城之间实力的竞争、人才的竞争、产品和服务质量的竞争，同时也是成本的竞争。那么成本的降低直接即可转化为市场的投入运作。
三、树立品牌价值、提高客户利益
通过以上成本的严格控制，加大市场的投入力度。树立企业的品牌价值观，客户的销售渠道是建立在的宣传和支持上的，如果企业的产品能在市场上树立一定的品牌知名度，通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高从而既做到了销售掌控渠道，又提高了客户利益。
四、诚信经营、客户至上
任何一个企业的发展和成功离不开诚信。同时诚信也是一个人的做人根本。如果一个企业的领导人不能说到做到的话，那么企业的发展也会受到不同程度的影响。
成功离不开客户的支持，而商家和客户的关系就如同水和舟的关系：“水能载舟，也能覆舟”。一个企业缺少资金，可以借贷；而缺少信用，却无法借贷，只能靠自己痛改前非，慢慢恢复信用。否则，只能在激烈的市场竞争中失败。个别不讲信用者可能得益于一时，但不可能得益于长久；可能得益于一事，但不可能得益于全部。现在的市场经济时代也是信用经济时代，信用经济时代企业无法离开，也无法逃避“信用”所带来的喜与忧。企业应主动适应信用经济时代对企业的要求，加强对信用的管理，变被动为主动，让“信用”真正为企业服务。从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
身为一个企业要想提高客户的忠诚度，就要考虑和客户的持久合作。但是一个企业也要有利益做保障的，短期的利益有多少？要给客户多少？我们经常听到业务会议上抱怨，某某客户是咱公司的大客户，这个月的返利要给到多少多少，不然的话就不合作了。还有说客户要我们给他个最低价，不然他们没有利润，不准备和我们合作了。难道他们真的不合作吗？其实，培养一个客户就象客户培养一个产品一样，他们不会轻易的放弃一个自己辛苦培养出来的产品的。同样，厂家也不会轻易的去换掉一个客户。深层次的问题，就是业务在和客户打交道的过程中不了解客户的真实目的。一旦了解了客户的目的是在提高厂家市场运作费用降低其自己的市场投入，那么市场的主动权就在厂家手里了，因为失去你的产品他的费用值不会降低，亏本的生意客户会做吗？
在一天傍晚，我和太太去附近的Coles超市购物。在回家的路上，太太突然问我，为什么我们每次在Coles买东西都要出示Flybuys卡呢？(Flybuys被公认为澳大利亚最好的客户忠诚度计划，澳大利亚1/4的人口加入了这个计划，60%以上的家庭都拥有Flybuys卡)。我不假思索地回答她，这是Coles的忠诚度营销计划，它希望我们因为积分会经常去它那买东西，而不是到Woolworth（注：Coles和Woolworth是澳大利亚两大超市巨头）。太太若有所思。过了一会，太太又问，那我们现在有多少积分啊？能换什么东西？尽管在家里主要是由太太负责采购，但她自办理Flybuys两年多来从未登录过Flybuys网站查询积分。尽管每次去Flybuys联盟商家购物或为汽车加油都会出示Flybuys卡，但她却从未仔细了解过Flybuys的积分细节，甚至积分多少可以换什么东西、积分什么时候过期都不清楚。尽管如此，据我粗略估计，我们家里日常消费（食品、日用品、汽油等）估计50-60%是发生在Flybuys联盟商家中！
很显然，一个看似吸引力不大的忠诚度计划，却运作得如此成功。与其它很多行业成功的忠诚度计划一样，一个好的客户忠诚度计划至少有如下几点最佳实践：
一、把客户洞察和数据库营销作为核心。一个好的客户忠诚度计划的核心并非是计划回报有多大的吸引力，而是通过客户忠诚度计划收集客户的消费行为，进而进行客户洞察，细分客户群，市场宣传信息和促销订制化和个性化，寻找合适的触发点进行交叉销售和向上销售。这些才是忠诚度计划的核心所有。
二、忠诚度计划模块化。由于忠诚度计划的实施周期比较长，在这个过程当中，无论在利益激励、积分方式、会员营销沟通、合作伙伴加入与退出等方面都会有很多变化。这时，一个模块化的忠诚度计划就是很有必要的。局部的调整和变化不影响大的模块，一个好的忠诚度计划要象计算机产品一样，无论是电池、光驱还是硬盘等都可以随时进行变换。
三、简单易行。如果忠诚度计划的利益设计、积分积累和兑换方案设计复杂，或者奖励兑现不太容易，这个忠诚度计划就面临失败的危险。例如，为了增加赢收，不少航空公司在热门航线上不设免费兑换里程的座位或者把设置得很少，使客户总是很难得到自己想要的航班。这很大程度上影响了这个常旅客计划的客户体验，降低了吸引力。因此，有的航空公司调整了常旅客计划的兑换规则，在热门航线上和非热门航线上设置不同的免费兑换里程，使客户仍然可以兑换到热门航线的免费座位，只不过消耗的里程高了一些。
四、开放性。那么为什么现在联合忠诚度计划越来越多呢？同时很多单一的企业忠诚度计划越来越多地引入合作伙伴呢？其原因就是忠诚度计划的积分获得的渠道越多，累积越快，兑换的种类越多，这个计划就越有吸引力。把你的忠诚度计划开放给其它合作伙伴，甚至是竞争对手，不会削弱你的竞争力，反而让客户更忠诚。国外有的航空公司甚至正在试图与竞争对手进行积分交易，让自己的常旅客可以凭本公司的积分去兑换其它航空公司的机票，其它航空公司的常旅客也可以凭他们的积分来兑换本航空公司的机票。这样，对客户而言是一个很好的方式，因为他的航班选择更加丰富。而对于航空公司而言，客户洞察和数据库营销是忠诚度计划的核心，它的重心放在了对客户进行研究和针对性的数据库营销上。