生产副总述职报告(2)

    二、主要工作
    1、根据生产任务，合理安排生产计划，力求保障产量的完成。 根据生产任务，合理安排生产计划，力求保障产量的完成。 2011 年对方便面生产部来讲是紧张有序的一年。所谓紧张是指 公、司在年初下达了硬指标。在人力资源紧缺的情况下，生产任务比 上年上升了 吨，月度增幅达到了 100 吨。所谓有序是指在任务下达以后，从方便面厂现有的资源，如设备、人员等方面入手，对方便 面厂的年均产能进行综合评估，得出最直观的数据，用于指导制定出 了《2011 年生产部工作计划》 。工作计划以在保证质量的基础上，进 行生产成本的管理与控制，进一步提高生产的效率和产量为指导思 想，包含了：月度产量计划;人力资源招工计划;自动化设备投入计 划; 设备设施检修、 技改计划; 销售淡季库存计划等确保产量、 质量、 的各项管理措施。 相对严谨科学的工作计划很好的指导了生产部的主 要工作，使方便面厂的工作能够正常、有序进行。2011 年改订单生 产模式为计划加订单生产模式。 整合订单信息， 减少了生产的盲目性，将不同订单的同类产品尽可能一起生产，以减少频繁换刀、 清锅的时间，提高单位时间内的产量。将部分产品改为计划生产，专人专线生 产，极大地减少了更换品种等无效的工作，提高了生产效率。圆满地 完成了公司下达的任务，并且保证了销售的发货。5 月份通过合理的 计划库存，将未来销售旺季的生产任务前提，也使整个生产更加有序 均衡，员工收入基本平稳，从而使淡季人员过剩，员工流失率高的状 况得到了较大的改善。同时引进自动化设备，缓解生产压力，购进 10 台精装捆扎机，5 台简装纸包装机，使之快速发挥作用，将方便面 产能由日均 70 吨增加到 100 吨。后期随着市场情况，均衡生产配合 销售缓解库存压力，10——12 月将产量目标下调，全年约生产方便 面 27700 吨，完成年初计划的 81%。
    2、组织安全生产
    1)现场管理 工作环境会影响到一个人的心情，而心情会影响到工作效率，清 洁有序的工作环境才能保证员工作业的高效率。2011 年，生产车间 以“于细微之处着手，塑造公司新形象”为指导思想，推行 5S 管 理方法，即将整理、整顿、清扫、清洁和素养融入生产车间的日常管 理。以实现创造清洁有序的生产环境，从而提高企业形象;提高生 产效率;提高准时交货率;减少故障，保障品质;加强安全，减 少安全隐患;养成节约的习惯，降低生产成本;缩短作业周期， 保证交期;改善企业精神面貌，形成良好企业文化。
    2)强化现场质量管理 强化现场质量管理 在生产过程中，认真实施推进质量管理体系，完善规范了 7 份生 产部的工作标准、21 份管理标准和 29 份生产技术标准，使生产部各 环节人员都能做到工作有章可循，有法可依，以保障生产系统的正常 有序工作和产品质量的稳定提高。 对原有的车间绩效考核制度进行了完善，将产量、质量、卫生、 招工、安全等因素都加入考核项目，针对不同工作岗位制定相应的绩 效考核方式。 主要包括 《班长绩效考核制度》 烘道工绩效考核制度》 、 《入仓工绩效考核制度》《机修工绩效考核制度》《机器操作工绩效 、 、 考核制度》等等，形成了完善的绩效考核体系，推动了生产部管理水 平向更高层次发展转变。 成立烘道技术科研攻关小组，围绕烘道水分的控制与稳定、如 何降低烘道的碎头率、 杜绝酥条等问题开展烘干技术及烘房技改方案 的研究。大家相互交流意见，并有老师傅对重点问题进行指点示范， 制定切实可行的措施， 实事求是的分析、 落实， 使问题得以解决。 2011 年全年中，各月的最佳水份合格率全部达到 95 %以上，个别已达到 97 %和 98 %。从而稳定了半成品的质量，提高了成条率。
    3)提高设备综合
    利用率-TPM 活动 提高设备综合利用率在生产过程中，组织生产车间推行设备管理 TPM 活动模式，结合 方便面厂的实际情况制定并完善了实施方案。 该方案以搞好机械设备
    维护管理，促进机械设备管理制度化、规范化、科学化为方针，通过 逐步提高机修工的技能水平和提高机械设备装备水平， 最终使机械设 备维护管理水平走向良性循环轨道。 制定全面设备维护计划， 确定与本单位实际情况相符的有效执行 的措施和准备具体实施办法，主要包括组织员工进行 TPM 教育，成立 全面生产维护小组，制定全面生产维护目标和政策，自主维修方案， 视具体情况为维修和操作人员提供补充培训， 以形成设备的初期管理 体制，坚持全面生产维护并对计划加以完善以求持续改进，完善实施 工作，提高全面生产维护水平。在整个维护过程中，全程监督检查， 并及时整改。
    4)大、中修及改造 为了确保生产和设备的安全、 稳定、 正常运行， 保证订单的按时、 按质完成，提高方便面生产车间的综合产能，提升方便面车间的整体 自动化设备。2011 年，我组织对生产车间的各项设备的运行状态进 行统计，针对运行不良的设备，坚持以预防为主，日常保养和、定期 维护、消除隐患、运行良好为主的方针,进行一级、二级维修项目的 分类，根据分类状况，制定维修、改造方案。 2011 年，为响应节能降耗的号召，降低燃煤的损耗。年初，我 带领大家研究制订了热风炉改造方案， 并在 3 月分直接跟进实施方案 的敦促落实、监督检查与审核评议。最终热风炉改造成功，使吨煤耗由原来的 80 多公斤降到 60 多公斤，达到了节能降耗的目的。8 月， 为了稳定老厂异形面的产量，降低成本，我组织大家研究制订了老厂 蝴蝶面烘干机的改造调试方案，并对落实情况进行监督检查，现已竣 工，正在试运行，收集信息，作评估验收报告。5 月份，我针对提高 成条率提出，并研究制订了 2 车间切条机的下架改造和试机方案，通 过严谨的审核、 比较， 邀请到实力雄厚、 技术高、 价格合理的外协商， 历经 20 天的紧密改造，6 月份切条机下架改造成功。最终试机实验， 结果显示，我们的成条率较改造前上升了 2 个百分点。有了这一次的 成功经验，在 11 月份决定对 4 车间的切条机也进行下架改造，提高 方便面厂的综合成条率，达到节能降耗的目的。
    5)新设备引进 为了应对人力资源紧张的压力，顺应企业发展的大趋势，同时也 为了解放更多的劳动力投入其他重点产品的生产，提高生产效率，保 证预期产量的完成，在公司领导的大力支持和带领下，9 月份，陆续 投入使用 15 台自动扎束机;10 月份，投入使用 5 台自动纸包装机，
    2 台自动散装机。自动化设备的投入使用，大大提高了我方便面车间 的生产效率，加快了公司发展的步伐。
    3、安全管理 2011 年，在公司领导的大力支持下，在有关部门积极配合下持 下，在重点实施安全生产工作的基础上，我结合年初签订的安全生 产目标责任书和单位实际， 坚持 "以人为本"的管理理念， 认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，落实了生产部的安全生产责任制， 强化对一线作业人员安全培训，加强安全生产管理，较好地完成了 安全生产工作任务，促进了各项工作的顺利开展。
    1)总体安排，明确安全生产责任 总体安排， 在全面总结去年安全生产工作的基础上，对 2011 年安全生产工 作进行了安排。生产部成立了安全生产领导小组，各个班长签订了安 全生产责任书，明确了各班的安全生产责任及安全生产任务，把安全 生产责任通过责任书的形式予以明确， 使安全管理工作落实到每一个 在建项目，贯穿到每一项工作的始终。
    2)加强安全生产教育培训 根据公司要求，结合方便面厂实际情况，对员工分批进行了生产 操作技能及安全生产培训， 提高了员工的生产操作技能及安全生产意 识，并时常进行安全、设备现场管理综合检查，加大安全巡视力度， 消灭安全隐患，达到安全生产目的。通过培训提高了职工的安全生产 操作技能和遵守安全生产规章制度的自觉性， 提高了安全生产管理人 员的工作水平。每周二、周五进行安全卫生检查，排除安全隐患，力 争把不安全事故和隐患消灭在萌芽状态。 通过一年的不懈努力，2012年全年未出现任何重大安全事故。
    4、数字化管理 加快精细化管理进程，根据方便面生产工艺流程，在方便面生产的整个周期内从细节上进行成本管控， 针对原材料和损耗制定量化标 准，制定并逐步完善了更科学有效的管理制度，对成本进行数字化管 理。以达到节能降耗的目的。 实行全员成本管理方法。将成本目标分解到个人。形成人人参 与，人人有责的成本核算网。 定期开展全面或专题成本分析会，公布成本数据，搞好生产分 析、指标分析、投入产出分析。分析会采用多种形式：按日分析、定 期分析、专题分析、综合分析。总结经验，找出教训，并提出改进的 具体措施。每个班组长作为一线的成本核算员，要求认真学习业务知 识，坚持原则，工作认真负责，对本班发生的各项费用进行审核、考 核。健全《日报单》、 《旬报单》、 《月报单》、 《物料领用明细表》、 《物料发用延迟意见处理申请表》等数据记录， 为成本核算提供原始 数据。 实施并完善方便面车间各种物料使用周期制度。 通过制定合理的生产计划和物料需求计划，加强物料控制，改变以前不合理的领料方 式，提高生产效率，持续降低生产成本，在出库成品相同的情况下， 物料的综合损耗率较以往相比降低了 1.5% ，足以说明生产效率得到 了很大提升，生产成本有了较大程度地下降。 提高物料的及时齐套率，加强高质量物料的采购率。通过制订合 理的物料请购计划、重点跟进不易采购的及易延误交期的物料、及时 推动相关部门改善物料及时供应问题等措施， 外购物料的及时到货率均有较大的提高。从而使方便面车间能更合理地安排生产，减少因为 原料和辅料不合适、质量不好造成的损耗，有效的控制了生产成本。 实施并完善物料账物一致制度。通过建立仓库物料抽盘制度，每 旬、每月方便面厂车间各层人员对车间所使用物料进行抽盘，并把每 旬、每月的抽盘结果通报给办公室，以推动提高物料账物一致率，经 过短时间内的狠抓严管，在生产车间各层人员的共同努力下，从抽盘 结果来看，物料账卡物一致率从刚开始的 75%左右提高 100%。从而有 效的控制了物料使用周期各个环节的损耗，降低了生产成本。 2012 年，通过这一系列措施的采取，在方便面厂以高质量标准 完成产量的同时，月平均成条率达到 82%，较去年同期有 3%的提高， 充分证实，我们已经实现了我们节能降耗的目的。
    5、人员管理
    1)培训 为了团队的绩效提升，制定年度培训计划，针对车间一线员工; 从理论知识、实际技能、工作态度三个方面进行质量、安全、卫生的 培训，每周组织两次业务学习教育，通过讲授和现场实操演练，相互 交流，研究和学习改进业务技能;及时对培训效果进行评估。共计培 训 48 次，受训人员达到 1152 人次，使员工掌握了各项规章制度、 岗位职责、工作要领，改善了工作态度，提高了员工的工作热情，培 养了团队精神， 提高了员工的素质， 提升了员工履行工作职责的能力， 改善了工作绩效。
    2)激励 一个企业的发展只靠优良的设备是远远不够的， 只有激发员工的 内在动力，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，才 能在激烈的竞争中立于不败之地。2011 年，同人力资源部密切合作， 针对不同工作岗位制定相应的绩效考核方案。将产量、质量、卫生、 招工、 安全等因素都加入考核项目， 实行绩效工资。 同时设立进步奖、 成长明星、岗位明星、管理明星等奖项，制定考评细则，对员工进行 物质和精神激励。营造了积极向上，锐意进取的工作氛围，极大的调 动了员工的积极性，增强了工作动力和责任感，努力投入工作，使各 项工作绩效得到提高。 3)梯队建设 3)梯队建设 2011 年，就当前形式和未来发展的需要，有目的地进行烘道工 和后备班长的储备、培养。当前，方便面生产的数量持续增长，烘道 工的选拔受工作性质的影响，招聘的形势十分严峻。过去，由于没有 后备烘道工，方便面厂必须限制烘道工的请假、离职，对烘道工的管 理处在了被动的地位。甚至有因缺少烘道工无法开机的情况。为了改 善这种情况，2011 年，实施烘道工的储备制度。 储用结合，为用而 “储用结合， 储，是烘道工储备制度的核心” 烘道工的储不是把烘道工养起来， 烘道工储备制度的核心” 储备制度的核心 。 而是通过一定的规章制度、举行竞争上岗、技能培训、打造一支业务 精、人品好的烘道工队伍。确保方便面生产及质量持续稳定。
    三、工作中的不足 随着企业的快速发展，感到自己需要不断充实自己，接受新的管 理理念，学习一些好的、先进的管理方法，来提高自己的管理水平。 在今后的工作中多学习，多参加一些业务管理方面的培训，使自己能 够随着企业的发展一起成长。 市场竞争越来越激烈，客户的要求越来越高，方便面厂明年遇到 的问题不会减少而会增加， 我们必须迎难而上， 不畏繁杂、 加班加点、 兢兢业业,以饱满的热情、高昂的斗志、最好的态度，做好工厂各方 面的工作，更快更好地满足市场需求，为市场提供更好的产品，为公 司做出更大的贡献。我们相信：只要我们继续努力，与时俱进，积极 探索，大胆创新，方便面厂的工作必将更上一层楼，公司的发展必将 更加辉煌!

篇五：

    xx，男，现担任xx有限公司生产部经理，兼管品控部、设备部、仓储部、研发部等工作。一年来所属部门及所管辖部门工作都有所提升，具体表现在生产成本控制、产品质量控制、物流、人员效率等方面；实际工作中也存在不少的问题，值此年末之际汇总报告如下，是为本人年终总结或述职报告。
　　成本控制
　　A、设立了专人进行成本核算，并结合以往公司的核算方法进行两次大的改进；达到了两个方面的目的，一是成本核算更加真实、及时、有效，二是对相关人员的考核提供了依据。
　　B、要求相关人员每日查看成本状况，做到心中有数，及时发现问题、及时改进；每天在公告栏中公布成本偏差较大的部门及数额，促进全员的集体荣誉观念和成本意识；在月度绩效奖励上附加成本因素，对成本偏离较大的情况进行全员考核；
　　C、明确了大部分的成本控制标准，使得管理人员及操作员工做到心中有数、目标明确；
　　D、月末公布成本情况并召开专题会议进行分析，制定改正方案，跟踪纠正措施的执行情况；同时对相关人员执行严格的考核制度。
　　通过以上方法、措施使得全年各类原材料成本偏差控制在：0.3.2%
　　符合公司的标准成本偏差。各级管理人员及生产员工的成本意识均得到了加强和提高。
　　目前存在的主要问题：
　　A、水、电、汽三项统计不完善，指标不清楚，且尚未纳入责任考核；未建立相应管理制度；
　　B、维修费未进行统计，指标不清楚，尚未纳入责任考核；未建立相应管理制度；
　　C、低值易耗品进行了部分制度规范（《劳保用品发放标准》、《低值易耗品发放制度》等），但是统计不完善，指标不清楚，未纳入责任考核。
　　D、非生产部门成本意识不强，没有具体的部门成本控制指标和相关制度（例如：仓储部装卸费、整库费、周转费、租库费等的控制；品控部客诉费、检测费、公关费等），部分管理人员数字观念不强。
　　二、质量控制
　　A、通过召开会议及组织培训提高员工的质量意识；
　　B、全年无重大恶性质量事故；
　　C、对质量问题及时处理并做通报，强化员工质量观念；
　　D、考试工艺规范、操作规范；
　　E、完善部分生产记录（投料记录等）、发货记录等，使产品具备可追溯性；
　　F、加强监督检查使得设备卫生、工器具卫生、生产现场卫生及员工个人卫生均有大幅度提高；同时也增强了员工卫生意识的自律性；
　　G、明确生产管理人员的质量考核指标，严格考核，使得各级管理人员重视生产过程的各个环节质量控制；
　　目前存在主要问题：
　　A、没有系统的质量管理体系，需建立并运转；
　　B、没有稳定、优秀的品控队伍，需建立人才培养、引进机制同时配套好的激励措施，提高人员工作积极性和稳定性；
　　C、与质量管理相关的记录不完善，需进一步加强并实际运转；
　　D、品控管理人员的培训没有完善的制度机制，需建立并实施；
　　E、需要明确品控员职责；
　　F、没有完善的品控记录，质量问题及质量事故记录（发生过程、造成损失、发生原因分析、事故处理报告、事故纠偏措施等）；
　　G、没有完善的质量周报、月报、年报（汇总生产过程质量情况、原材料质量情况、产成品及市场反馈质量情况等）；
　　H、对员工的培训需要再规范，编制培训计划、培训教材并跟踪培训效果；
　　I、需针对研发部出的工艺规范、质量标准完善监督检查标准、监督检查方法及工具等规范；
　　三、效率管理
　　A、细化分工提高单位时间劳动效率；
　　B、完成并超越公司提出的生产一线员工平均工资达到2000元/月的目标，全年按每月工作26天计算平均工资达到2259.8元；
　　C、针对设备的生产能力定时定额，注重前后生产工序的配合衔接，使得生产过程更加流畅，减少或避免停工待料及窝工现象；
　　D、调整工资分配方式，使劳有所值、劳有所得；
　　E、明确工作目标，采取适当的激励措施提高员工的生产积极性；
　　目前存在主要问题：
　　A、生产前（尤其是新产品）的组织、准备工作不充分，使得现场比较乱且影响员工生产积极性；
　　B、对员工的工作情况记录不完备，不能做到每名员工做最适合自己的工作；
　　C、调岗随意性大使员工茫然无所适从；
　　D、没有有效的新设备、新工艺引进机制，不能大幅度降低员工劳动强度、减少工作时间且提高工作效率；
　　四、制度建设　　
　　A、已完成规范明细：《计件工资管理规范》、《工作服穿戴管理规范》、《车间卫生管理规范》、《员工考勤管理规范》《员工入职、离职手续办理规范》、《装卸工管理规范》、《仓储部出入库手续管理规范》、《员工进出车间管理规范》、《劳保用品发放规范》、《工器具管理规范》、《设备卫生管理规范》、《管理人员考核标准》、《设备操作管理规范（部分）》、《安全生产目标管理》、《员工个人卫生管理规范》、《仓储部卫生管理规范》、《效益奖管理规范（工龄和全勤）》；
　　B、在制度贯彻方面坚持的中心思想是：“要想执行有力，必须措施有力；要想措施有力，必须检查有力；要想检查有力，必须奖惩有力。”。并在实际工作中强化监督检查及记录的职责，坚持没有检查工作就不算完成（即便实际工作已经完成），强化各级管理人员的监督检查意识和接受监督检查的意识。
　　C、考核尽可能的量化，以事实为依据、以数据为准绳。使得考核尽可能的公平合理，同时辅助以有力的奖惩力度，极大的提高了管理人员的工作积极性。也通过数据考核增强了管理人员的数据观念，使工作有更直观的参考和理性。
　　目前存在主要问题：
　　A、一定程度上存在人管人的现象，而不是通过制度管人。造成的不良后果就是，这个人在工作就能做好，这个人不在可能工作就会有问题；
　　B、制度不够完善，很多时候政策发布及执行都比较随意，没有正式文件，没有正式批准的手续；造成结果是为后期执行带来很大不确定性和纠纷的发生；
　　C、有些制度时间较长，不能及时修改，在面临问题是出现按制度走不通的尴尬。
　　五、文化建设
　　A、抓住每次机会贯彻统一思想，主要有：做人做事儿要有起码的职业、道德底线；选择了这个工作就要无怨无悔的努力做好，不要即干着工作又讨厌这里的一切；责任是第一位的，任何一件事情或事故都应该有责任人而不是都是公司承担；领导干部要心胸广阔，做事儿要尽可能公平、公正、公开；强调服务意识，避免话难听、脸难看、事儿难办；加强执行力文化建设，强调复命制；
　　B、利用板报、标语明确告诉全体员工我们鼓励什么？反对什么？那些事儿是我们希望看到的？那些事儿是我们应该尽力避免的？对重大责任事件通报处理结果接受全体员工监督；对好人好事儿也大力宣扬；
　　C、反复的讲丛书上看到学到的知识、思想，并在适当的机会集体讨论，鼓励管理人员多看书，努力打造学习型团队；
　　主要问题：
　　A、没有系统的企业文化建设方案，没有形成固有的企业文化氛围；
　　B、没有进行企业文化建设的专有人才，对企业的发展史、企业的今后规划、人才战略，员工福利等没有系统的文件和宣传，导致人员的归属感不强；新员工流动性大，老员工思想沉闷不活跃；
　　C、企业没有典型人物形象，典型事例分析，使得在一定程度上员工价值观取向不明或者是散乱，企业整体凝聚力不强；
　　D、没有合适的业余生活，没有建立很好的团队观念。